10여 개 사가 손을 들어 7개 사가 톱 면담. 센다이의 조제약국을 쟁취한 약사의, 두 번째 M&A

매물에 매수자가 몰렸을 때, 무엇으로 승패가 결정되는가. 이 사례에는 그 경쟁의 규모가 숫자로 남아 있다. 미야기현 센다이시의 조제약국·유한회사 케이에스아이(오마치 조제약국)의 양도에는 10여 개 사로부터 문의가 있었고, 그중 7개 사가 톱 면담까지 진출했다. 성약한 것은 2년 전 1호점을 승계받은 지 얼마 안 된 약사·이시이 겐타로 씨가 대표를 맡은 합동회사 KYS다. 양도액은 비공개지만, 좁혀지는 과정과 금융기관이 부과한 조건은 공개되어 있다.

교섭 경과

매수자는 “업계 밖에서 온 사람”이 아니다

이시이 씨의 경력은 세 단계로 나뉜다. 대학 졸업 후 제약회사에 취직해 MR로 약 5년. 그 후 지바현에서 센다이로 귀향해 조제약국에서 약사로 약 10년. 그리고 기사 공개 시점(2024년 10월)에서 2년 전, 지인의 소개로 조제약국을 인수받아 독립하며 동시에 합동회사 KYS를 설립했다.

독립 의지는 처음부터 있었다. “제약회사에 취직한 당초부터 언젠가는 독립하고 싶다고 생각했습니다”라고 본인은 말한다. 다만 독립의 형태는 신규 개국이 아니라 승계였다. 1호점은 지인 소개라는 개인적인 경로로 성립했지만, 2호점을 찾는 데는 바톤즈를 포함한 복수의 M&A 사이트에 등록해 “매일 확인하면 분명 좋은 상대를 찾을 수 있다고 믿었습니다”라는 자세로 매물을 쫓았다. 소개라는 운에 맡긴 경로를, 플랫폼이라는 지속적인 탐색으로 대체한 것이다.

사는 대상의 조건도 명확했다. 자택에서 도보권 내 입지일 것, 이전부터 분위기를 알고 있는 가게일 것, 안정된 영업 실적이 있을 것, 그리고 도미넌트 전략(지역 집중 출점)에 효과적일 것. “센다이시 내 및 근교에서 지역 밀착형 조제약국을 전개하고 싶다”는 구상이 먼저 있었고, 거기에 맞는 매물만 취하러 갔다.

7개 사를 이긴 이유는, 가격의 이야기가 아니었다

이 매물의 전환점은 첫 면담부터 1개월 이내에 독점 교섭권을 얻은 순간에 있다. 10여 개 사의 문의, 7개 사의 톱 면담이라는 경쟁 환경에서 최초 1개월 만에 다른 6개 사가 판에서 내려갔다는 것이다. 이후 약 3개월은 가격 경쟁이 아니라 결제를 향한 실무 기간이 되었다.

중개한 후쿠다 회계사무소의 설명에 따르면, 이시이 씨가 선택된 이유는 인품이 성실한 것, 직원을 소중히 하며 일하기 좋은 환경을 만들어 줄 것이라 확신할 수 있었던 것, 비슷한 규모의 약국을 경영한 실적이 있는 것, 그리고 기업 풍토와 규모가 비슷한 것이었다. 가격은 이유로 거론되지 않았다.

왜 이 축으로 결정되는지는 매도자가 놓인 상황에서 설명할 수 있다. 창업 약 30년, 환자 정착률이 높은 약국에서 가치의 실체는 건물도 설비도 아니라 계속 다니는 환자와, 그 환자를 아는 직원이다. 오너가 은퇴한 후 직원이 그만두면 환자도 떠나고, 매수자가 지불한 금액의 근거 자체가 사라진다. 즉 매도자가 직원의 처우를 신경 쓰는 것은 정의 문제이면서 동시에 양도 후 사업이 남을지의 문제이기도 하다.

비슷한 규모·비슷한 풍토라는 조건도 같은 논리로 연결된다. 대형 체인이 사면 업무 흐름도 시스템도 바뀌어 오랜 방식에 익숙한 직원이 이직하기 쉽다. 1개 점포를 경영하는 개인 사업 규모의 매수자라면 변경의 압력이 작다. “작은 매수자가 큰 매수자를 이기는” 국면이 여기 있다. 자금력에서 밀리는 쪽이 경합에서 이긴다면, 이 구도를 이해하고 있는지가 갈림길이 된다.

이시이 씨 쪽의 조건──자택에서 도보권, 이전부터 분위기를 알던 가게──도 결과적으로 매도자의 안심 재료가 되었다. 먼 곳에서 온 매수자가 아니라 지역을 알고 일상적으로 현장에 나갈 수 있는 상대라는 사실은 면담 자리에서 설명할 필요도 없이 전해진다.

융자가 요구한 “또 하나의 마감”

또 하나, 이 사례에서 구체적으로 기록된 것이 재무 실사의 취급이다. 금융기관이 융자 조건으로 재무 실사 실시를 필수로 지시했고, 게다가 단기간 대응이 요구되었다. 이에 대해 회계사, 전 오너, 세무사, 그리고 중개한 후쿠다 씨가 신속히 움직여 은행이 납득하는 자료를 작성했다.

여기서 주목해야 할 것은 매수자의 노력만으로는 부족하다는 점이다. 재무 실사 자료는 매도자 측 장부로 만들어진다. 전 오너와 고문 세무사가 단기간에 협력할 수 있었던 것은 이 약국이 “견실한 경영으로 재무 내용이 양호”했기 때문이기도 하다. 매도자의 회계 정비 수준이 매수자의 융자 가부와 일정을 규정한다──소규모 M&A에서 매물을 고를 때 재무 내용의 양호함이 가격 이외의 의미를 갖는 이유가 여기 있다.

한계와, 아직 검증되지 않은 것

양도액은 공개되지 않았다. 따라서 이 승계가 투자로서 타당했는지는 외부에서 판단할 수 없다. 연 매출·처방전 매수·직원 수·점포 규모 같은 사업 규모를 나타내는 수치도 기사에는 나오지 않아 비교 가능한 형태가 아니다.

시너지도 현시점에서는 계획이다. 인원·재고·정보 같은 자산을 2개 점포에서 공유함으로써 효과를 낸다는 구상이지만, 성과 숫자는 나오지 않았다. 인계는 전 오너가 연내에는 현장에 나와 2인 체제로 대응하고 이듬해부터 완전 인계라는 단계로, 기사 공개 시점에서는 아직 이행기 도중이었다.

도미넌트 전략에도 이면이 있다. 지역을 좁혀 점포를 늘리는 것은 효율을 높이는 한편, 그 지역의 의료기관 이전이나 폐원, 진료보수 개정의 영향을 집중적으로 받는다는 것을 의미한다. 분산되지 않은 만큼 변동은 증폭된다.

이시이 씨는 의약분업이 시작된 지 약 30년이 지나, 당시 독립한 오너층이 일제히 은퇴 시기에 접어들고 있다는 시기 인식을 가지고 있다. 이는 순풍이지만 동시에 “지금 이 순간의 시장 환경”이기도 해서, 10년 후 같은 조건이 늘어서 있다는 보장은 없다.

흉내 낼 수 있는 것, 없는 것

재현할 수 없는 부분은 명확하다. 약사 면허는 전제이며, MR 약 5년과 약국 근무 약 10년이라는 업계 내 경력, 그리고 2년 전 승계한 1호점의 경영 실적──“비슷한 규모의 약국을 경영하고 있다”는 선정 이유는 바로 이 실적을 가리킨다. 1건째가 없었다면 2건째 톱 면담에서 이겼을 보장은 없고, 순서를 건너뛸 수 없는 구조로 되어 있다.

한편 면허에도 업종에도 의존하지 않는 부분도 있다. 사는 조건을 “도보권 내”, “이전부터 알고 있음”까지 구체적으로 좁히는 것. 소개를 기다리는 것을 그만두고 복수의 플랫폼에 등록해 매일 보러 가는 탐색 습관으로 바꾸는 것. 그리고 제안의 중심에 가격이 아니라 직원의 처우를 두는 것. 경쟁이 일어나는 매물에서 자금력이 최상위가 아닌 매수자가 취할 수 있는 수는 이 세 가지에 집약된다.

10여 개 사가 문의하고, 7개 사가 면담까지 진출하고, 1개월 만에 1개 사로 좁혀졌다──이 깔때기 형태 자체가, 소규모 M&A에서 무엇이 평가되고 있는지의 답이 된다.

함께 읽으면 좋은 글

• 대학원생이 취업을 계기로 프로그래밍 스쿨을 양도 — 매수자가 여럿 모인 매물을, 매도자 측에서 본 기록
• MENTA가 Lancers에 주식 양도 — “동종 사업회사가 가장 자연스러운 매수자가 되는” 구도가, 웹 서비스에서 성립한 예