월간 3,100만 사용자의 근력 트레이닝 미디어 BarBend, Pillar4로. 사는 쪽에 서기 전의 "매각"

(달러 금액의 엔화 환산은 1달러=150엔 개산)

무슨 일이 있었나

BarBend는 근력 트레이닝·역도 경기 전문 미디어로, 2016년 David Tao, Kenny Kline, Joe Auer 세 사람이 시작했다. 기구 리뷰·하우투·경기 뉴스라는 세 기둥으로 계속 성장해, 2022년에는 3,100만 사용자(연간 방문자)·이메일 구독자 15만 명이라는 개인발 미디어의 상한급에 도달했다. 2023년 4월, 피트니스 계열 미디어를 사 모으는 Pillar4 Media에 매각되었다(금액 비공개). 그리고 매각 후의 BarBend는 그룹의 자본력을 얻어 CrossFit 뉴스레터 Morning Chalk Up을 인수하는 쪽에 섰다.

7년간의 타임라인

VC가 외면한 니치가, 7년 후에 팔렸다

창업 당시 BarBend는 VC로부터 거들떠보이지 않았다. “too small(너무 작다)”, “too niche(너무 니치하다)“——조달할 수 있었던 것은 업계 관계자와 친구로부터의 $800K뿐이었다. 하지만 결과로 보면, VC가 싫어했던 그 니치함이야말로 자산이었다. 역도나 파워리프팅의 경기 정보는 대형 종합 미디어가 본격적으로 뛰어들 만큼 넓지 않다. 한편 경기자·애호가의 열의는 높고, 공급 측이 얇은 만큼 공식 단체와의 제휴도 노릴 수 있었다. 2017년에 USA Weightlifting의 공식 미디어 파트너, 이후 World Para Powerlifting의 공식 미디어 프로바이더라는 자리를 얻은 것은 그 공백의 증거다.

수익은 어필리에이트가 붙은 리뷰 기사, 이벤트·콘텐츠 스폰서십, 단체 제휴라는 복선 구성이었다. 피트니스 계열 미디어는 YMYL(건강) 영역의 검색 변동과 기구 리뷰의 어필리에이트 의존이라는 두 가지 불안 요소를 안고 있지만, BarBend는 경기 뉴스, 검색이 아니라 팬이 직접 보러 오는 콘텐츠, 를 세 번째 기둥으로 가짐으로써 검색 변동에 대한 내성을 만들었다. “검색뿐인 미디어”는 이 규모까지 올 수 없다. 직접 방문 습관을 만들 수 있는 콘텐츠의 유무가 미디어의 수명과 매각 평가를 가른다.

팔기 2년 전부터 “사는 쪽”이었다

이 사례에서 간과하기 쉬운 것은, BarBend가 Pillar4에 매각되기 2년 전인 2021년에 스스로 노포 미디어 Breaking Muscle을 인수했다는 사실이다. 계보를 늘어놓으면 “개인발 미디어→성장→자신이 인수를 경험→더 큰 그룹에 매각→그룹 안에서 다시 인수(Morning Chalk Up)“가 된다. 작은 것이 중간 것에게 먹히고, 중간 것이 큰 것에게 먹히는 미디어 업계의 먹이사슬을, 한 회사가 파는 쪽과 사는 쪽 양쪽에서 체현하고 있다.

이는 매도자 측의 전략과 직결된다. 자기 미디어의 매수 후보에는 (1) 해당 장르를 최종적으로 사 모으는 주체(PE계 그룹)뿐 아니라, (2) 조금 앞서가는 같은 장르의 “전직 개인 미디어”도 포함된다. BarBend가 Morning Chalk Up을 샀듯이, 2~3년 전에 매각·성장한 선배 미디어가 다음 매수자가 되어 있다. AllGear의 기어 계열 롤업과 마찬가지로 장르마다 사 모으는 주체의 계층이 존재하며, 자신이 어느 계층과 협상하느냐에 따라 상대도 조건도 달라진다.

숫자의 이면을 읽는다

연간 3,100만 방문자라는 규모에서도 흑자화까지 4년이 걸렸다. 정직원 15명에 더해 프리랜서 기고자·협력자 100명 이상이라는 편집 체제는 콘텐츠의 양과 질을 뒷받침하지만, 그 비용이 광고·어필리에이트 수입을 웃도는 기간이 길게 이어졌다는 뜻이기도 하다. 트래픽과 이익은 직결되지 않는다. 광고형 미디어의 구조적인 무거움이 여기서 드러난다.

또 하나 효과를 발휘하는 것이 이메일 구독자 15만 명이라는 숫자다. 검색도 SNS도 플랫폼의 사양 변경으로 유량이 바뀌지만, 이메일 리스트는 자체 도달 수단이며 YMYL 영역의 미디어에게는 검색 변동에 대한 보험이기도 하다. 매수자 입장에서는 “알고리즘에 좌우되지 않고 독자에게 도달하는 경로”가 평가 대상이 된다.

매각 이유를 창업자는 “혼자서는 자원과 성장의 한계에 도달했다. 회사를 계속 성장시키려면 더 큰 화력이 필요했다”고 설명한다. 적자에 쫓긴 매각이 아니라, 흑자화와 규모 도달 이후 “다음 성장의 자본”을 밖에서 구한 매각이다. 직원 15명이 전원 잔류하고 경영진도 유임되며, 일상 운영은 바뀌지 않는다는 조건에서도, 청산형이 아니라 성장 자본형 M&A였음을 알 수 있다.

할인해서 봐야 할 점

매각액이 비공개이기 때문에 이 출구의 채산은 외부에서 검증할 수 없다. 엔젤로부터 $800K를 조달한 이상, 창업자의 실수령액은 매각액에서 투자자 몫을 뺀 금액이 된다. 2017~2020년의 성장이 “직선적이고 완만”했다는 사실도 무겁다. 콘텐츠 미디어는 기사를 늘리면 선형으로는 성장하지만, SaaS 같은 복리의 눈덩이는 되기 어렵다. 그리고 YMYL 영역의 검색 알고리즘 변동 리스크는 사라진 것이 아니라, 매각으로 그룹에 인계되었을 뿐이다.

재현의 조건과 한계

다른 종목이나 다른 나라에 대입해도 통하는 것은 니치 선정 기준과 수익의 복선화다. “대형 업체가 본격적으로 오지 않을 만큼 좁고, 경기 단체·공식 조직이 제휴 상대를 찾고 있을 만큼 공급이 얇은” 영역은 일본에도 남아 있다. 마이너 종목 연맹의 공식 미디어 자리는 많은 경우 아직 비어 있다. 검색·SNS·직접 방문의 3계통을 갖추는 설계도 규모를 불문하고 적용할 수 있다. 한편 엔젤 조달 $800K·정직원 15명·기고자 100명이라는 체제는 개인 부업의 연장으로는 재현할 수 없다. BarBend는 “개인발”이지만 초기부터 조직을 만드는 것을 전제로 한 설계이며, 1인 미디어에 참고가 되는 것은 창업 첫해(오가닉 하루 2만 명)까지의 초기 단계다.

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