브런치 특화 리뷰 사이트, 스포츠 커뮤니티 기업에 매각. "독자의 생활 시간"을 산 인수

(매각액 등 달러 표기의 엔화 환산은 1달러=150엔 개산)

무슨 일이 있었나

Bitches Who Brunch는 워싱턴 D.C.발 브런치(주말 아침 식사+점심) 리뷰 사이트다. 2008년 미디어 기업 CurtCo에서 만난 Cori Sue Morris(당시 편집 어시스턴트)와 Rebecca Loveridge(당시 마케팅 담당)가 2009년에 시작해, D.C.·뉴욕·시카고 세 도시를 거점으로 도시 지역의 20~30대 여성 독자에게 레스토랑 리뷰·로컬 가이드·이벤트 정보를 전달하며 월간 100만 이상의 방문을 모았다. 2019년 3월, 이 미디어는 뜻밖의 상대에게 매각된다. 직장인 스포츠 리그를 운영하는 Volo Sports다. 미디어 기업도 외식 기업도 아닌 매수자가, 6자리 달러(수천만 엔 규모)·연매출의 7배라는 가격을 매겼다.

매각 시점의 수치

“생활 시간의 옆자리”를 산다는 발상

Volo Sports의 사업은 도시 지역의 젊은 직장인이 주말에 킥볼이나 축구를 즐기는 리그 운영이다. 그 참가자와 브런치 미디어의 독자는 연령·지역·가처분소득·주말을 보내는 방식까지 거의 같은 사람들이다. 주말 오전(스포츠)과 낮(브런치)이라는 생활 시간의 인접성에 주목해, 리그 후의 뒤풀이 장소·제휴 레스토랑 네트워크·광고 지면으로서 미디어를 샀다. 인수의 논리를 일반화하면 이렇게 된다. 매수자가 사는 것은 “콘텐츠”가 아니라 “특정한 사람들과의 정기적인 접점”이며, 그것을 원하는 것은 콘텐츠 동종 업자만이 아니다.

9년·3도시·파트타임 15명이라는 운영

숫자의 나열에서 운영의 형태도 읽어낼 수 있다. 브런치 리뷰는 신선도가 생명인 로컬 콘텐츠로, D.C.에서 만든 편집 포맷(리뷰+로컬 가이드+이벤트)을 뉴욕, 시카고로 횡전개하려면 도시마다 현지에서 먹고 쓰는 인력이 필요하다. 공동 창업자 2명+파트타임 15명이라는 분산형 체제는 이 “도시 복제 모델”의 귀결이다. 또 Instagram의 팔로워 4.5만은 월간 100만 방문에 비하면 작지만, 음식 사진과 궁합이 좋은 장르 특성상 광고 파트너와 이벤트 집객에 직결되는 영업 자산으로 기능했던 것으로 보인다. 수익원에 처음부터 이벤트가 포함되어 있었던 것은, 훗날 이벤트 기업인 Volo와의 통합 적합성을 높이는 복선이기도 했다.

“연매출의 7배”를 분해한다

이 안건의 가격 책정은 이중으로 읽을 수 있다. 우선 절대액. 월간 100만 방문을 9년에 걸쳐 쌓아온 미디어의 매각액이 6자리 달러(가령 중위값인 $500K라면 약 7,500만 엔)에 그쳤다는 것은, 트래픽에 비해 수익화가 약했음을 시사한다. 광고와 이벤트를 기둥으로 파트타임 15명이 떠받치는 노동집약형 수익 구조는, 접속 규모만큼 이익을 내지는 못했던 것으로 보인다.

다음으로 배수. 연매출의 7배라는 숫자는 수익 기준으로 가격이 매겨지는 콘텐츠 미디어의 시세로는 설명이 안 된다. Volo Sports는 과거의 매출이 아니라 “자사 리그 참가자와 동일한 독자층에 대한 접근권”에 전략적인 가격을 매겼다. 즉 수익력이 약한 미디어라도, 독자층과 매수자의 사업이 맞아떨어지면 재무 숫자 바깥에서 평가가 결정된다. 매각 프로세스도 중개업자를 통한 경매가 아니라, 창업자 말에 따르면 “네트워크를 통한 부드러운 영업과 공지”로 성사되었다. 참고로 “6자리 달러”는 $100K~$999K(약 1,500만~1.5억 엔)의 폭을 의미하며, 그 이상의 내역은 공개되지 않았다. 독자층이 명확한 미디어는 가격 책정의 근거도, 매수자를 찾는 방법도 수익형 미디어와는 다른 게임이 된다.

매수자의 논리는 코로나로 무너졌다

후일담은 이 인수 모델의 리스크를 알려준다. Volo 산하로 들어간 Bitches Who Brunch는 보스턴으로 확장해 D.C.·시카고·보스턴에서 이벤트를 전개했지만, 2020년의 팬데믹이 “주말에 모여 스포츠를 하고 브런치를 먹는다”는 인수 테제의 전제 자체를 파괴했다. 사업은 큰 타격을 입었고, 사이트는 폐쇄된 것으로 보인다. 오프라인 생활 시간에 뿌리내린 미디어는 그 생활이 멈추면 함께 멈춘다.

한편 공동 창업자 2명에게 2019년 3월의 매각은 결과적으로 완벽한 타이밍이 되었다. Morris는 몇 개월간의 컨설턴트 계약을 거쳐 떠나 마케팅 회사 Citrus Media를 창업해 같은 해에 매각했고, 이후 다른 사업(Retreat)을 운영하고 있다. Loveridge는 대형 커뮤니케이션 회사 Ketchum의 임원으로 옮겨갔다. 양도로부터 불과 1년 만에 매도자와 매수자의 명암이 갈렸다.

재현의 조건과 한계

일반화할 수 있는 것은 매수자 탐색의 질문 방식이다. 미디어의 매각처 찾기는 “같은 장르의 미디어 기업 리스트”에서 시작하기 쉽지만, 이 사례가 보여주는 질문은 **“우리 독자의 지갑과 시간을, 그 밖에 누가 원하는가”**다. 독자가 쓰는 상품의 제조사, 독자가 모이는 장소의 운영자, 독자를 채용하고 싶은 기업, 콘텐츠와 무관한 이웃이 동종 업자보다 높은 배수를 매길 때가 있다. Rustic Wedding Chic을 드레스 소매업체 David’s Bridal이 인수한 것도, The Tilt를 인쇄업체 Lulu가 인수한 것도 같은 구조로, 미디어의 매수자 시장은 “미디어 업계”보다 훨씬 넓다.

다만 전제가 두 가지 있다. 첫째, 독자층의 해상도다. “3도시의 20~30대 여성, 주말 외식층”이라는 구체성이 있었기에 스포츠 리그 운영자와의 겹침이 보였다. 독자상이 모호한 미디어에는 전략적 매수자가 나타나지 않는다. 둘째, 이 유형의 평가액은 매수자의 사업 계획에 의존하기 때문에 외생적 충격에 약하다. 연매출 7배의 값이 붙은 사업이 1년 후 기능 정지된 사실은 전략적 프리미엄의 취약함을 보여주는 실측 사례이기도 하다. 일본의 지역 미디어·로컬 정보 사이트에도 인접 업종으로의 매각이라는 발상은 수입할 수 있지만, 오프라인 의존도가 높을수록 같은 취약함을 안게 된다.

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