香川丸龟的酒铺加入创业90年的集团。留下5名员工，决定性因素是"卖方留在现场"

一家地方小酒铺挂牌出售时，会有谁作为买方出现？香川县丸龟市的合同会社松田酒店，因后继无人被挂牌到Batonz平台，2024年秋转让给了东京的株式会社柴田屋控股。转让金额未公开。但买方为何选择”丸龟”、以及决断的依据是什么，取缔役小林治的发言留下了相当具体的记录。结论先说：决定性因素既不是财务，也不是选址，而是原代表是否留在现场。

两家公司与交易概况

买方为何持续收购”地方小酒铺”

要理解这笔交易，需要看买方一方20多年来所走过的路径。

柴田屋酒店创业于1935年，原本是面向家庭的酒类零售，用小林的话说，“就像《海螺小姐》里登场的三河屋酒铺那样的形象”。但从90年代后期开始，酒类零售许可的管制放宽，超市和便利店也能买到酒了。小林回忆道：“酒铺的业务萎缩是显而易见的。”

接下来尝试的是转向面向餐饮业的批发销售，但这里有大型经营者凭借进货实力挡在前面。“如果在同一个赛道竞争，就会被卷入价格战，凭资金实力我们根本赢不了。“这个认知规定了此后所有的举措。

从此开始多元化经营。2011年在总部大楼一楼开设葡萄酒吧。2015年起开始经营直接进口葡萄酒。2018年将经营精酿啤酒酿造与店铺业务的”啤酒工坊”通过M&A纳入集团，目前运营着10家门店。选择餐饮店业务的理由也很明确：“与传统酒类零售相比，餐饮店业务的魅力在于能取得毛利。“之所以选择M&A而非自己从零开始，是因为”从时间和人才两方面来看都是最优选择”。

而在酒类零售一侧，向地方的拓展也在推进：2023年是广岛县广岛市的Mishima（现Mishima酒贩），2024年是群马县高崎市的增村酒店（现增村酒贩），同年秋天是香川县丸龟市的松田酒店（现松田酒贩）。这个顺序并非偶然。

什么在起作用——选择”大企业不去的地方”这一设计

关于收购地方小酒铺这一决策，小林从两个方面进行了说明。

一是商品的出口。柴田屋酒店拥有葡萄酒这一差异化商品，2015年起自行直接进口，日本酒方面也与酒藏合作经营自有品牌。“我们把把这些商品不只在大都市圈销售、也纳入了地方酒类零售渠道的视野。“也就是说，他们买的不是店铺，而是能够输送自家商品的既有配送渠道。

另一个是竞争环境的不对称性。“酒类零售的地区差异很大，在东京这类大都市圈，大型经营者众多，会陷入价格竞争。而另一方面，销售规模有限的地方，大型经营者很少涉足，竞争少，不必被迫打价格战也能满足需求。”

这一点作为结构而言很重要。大企业不进入地方市场的原因，是市场规模小。但规模小，与能守住毛利率是一体两面的关系。对于无法在销售规模上竞争的经营者来说，市场的小反而成了准入壁垒。进货实力落后的一方能够存活下来的地方，只能是进货实力起不了作用的规模市场——90年代后期规制放宽带来的教训，直接转化为了地方M&A的选定标准。

选择丸龟的具体理由也是这个思路的延伸。“由于我们集团已经有了广岛的Mishima，考虑到广岛与香川之间的距离，可以一并管理。而且丸龟市竞争也较少，靠近香川县内的大城市高松市，也能期待商圈的拓展，所以就具体推进了这次谈判。“从既有据点出发控制管理成本的同时，保留向邻近大城市拓展的余地。事实上，新体制下计划从丸龟市每周两次向约1小时车程外的高松市配送，推进新销路的开拓。

决定断的一个关键点——“如果松田先生不留下，这笔交易就不会有”

这个案件的转折点，在2024年春的首次见面。柴田屋控股拜访松田酒店，与代表松田先生对话的那一刻。

小林的话说得很明白：“在M&A中，讨价还价和谈判是常有的事，但我认为最重要的还是对方的人品和热情。和松田先生聊过之后，我感觉他真的是一位充满活力的人。由于地理原因，我们无法立即在丸龟市安排常驻人员，正因为有松田先生在这份安心感，我们才确信能和我们集团一起把事业推进下去。”

他还有更进一步的发言：“反过来说，如果松田先生在M&A后立即离开现场，这笔交易或许就不会有。人品也好，松田先生的存在本身，都是决断的重要因素。”

这看似是情感层面的话，但其实是从买方经营条件中必然得出的判断。柴田屋集团的据点在东京和广岛，没有余力在丸龟安排常驻人员。目前的代表，也是由广岛Mishima酒贩代表杉村拓海兼任，在广岛与香川之间来回运营两家公司。在这种体制下要维持日常配送和客户对接，现场留有人是不可或缺的。

也就是说，卖方留在现场并不是”有则更好的条件”，而正是这位买方能够实际运作的必要条件本身。越是以远程管理为前提的买方，就越会看重卖方的留任。当小规模事业的卖方处于”想退休但又无法完全脱身”的状态时，这不是谈判上的弱点，反而可能拓宽买方的候选范围。

需要说明的是，谈判是在没有中介公司介入的情况下直接进行的。小林原本在一家食品公司经历过多次批发公司的M&A，他说：“我一定会仔细核实库存和往来客户。“酒类零售业的库存与客户，几乎就是全部资产，这两点的核验，实质上就是尽职调查的核心。

未公开的信息

这个案例中无法验证的范围很广。转让金额未公开，松田酒店的年销售额、利润、库存金额、客户数量、配送车辆数，均未在文中出现。因此，5名员工规模的这门生意究竟以多少价格成交，无从判断。收购地方酒类零售渠道作为投资是否划算，外部同样无法验证。

传承后的成效也尚未显现结果。文中提到柴田屋酒店的自有品牌商品已加入既有产品线，但由此带来的销售增长尚未数字化。向高松市每周两次配送也还处于计划阶段，新开拓的客户数量未被披露。

体制方面的风险同样可以读出。担任代表的杉村，与广岛Mishima酒贩代表职务兼任，是在两地之间往返的运营。这笔交易也是建立在松田先生留在现场的前提之上，松田先生会留任到何时并未公开。这两点都是依赖于人的单点故障。无法在丸龟安排常驻人员这一制约，既是促成这笔交易的条件，也是传承之后仍然存在的制约。

这种模式成立的条件

从卖方的角度来看，可复现的条件其实可以归纳得比较集中。第一，在大企业不会进入的规模地区，拥有实际运转中的配送渠道——买下的是渠道，而不是店铺。第二，库存与客户状况能够说明清楚，之所以能够无中介直接谈判成功，也在于这是一个核验要点相对清晰的行业。第三，前代表在传承之后仍能站在现场，在这个案例中，这被明确点名为最大的决断因素。

另一方面，也存在无法复现的部分。买方本已在广岛拥有据点，这个地理上的巧合，卖方一方是无法制造出来的。柴田屋集团这种”想输送自家商品”的动机，恰好在寻找那个地区，这也属于运气的范畴。即便卖方具备同样的条件，若市场上没有与之对应的买方，交易也无法成立。

小林对事业传承有这样一段话：“我们M&A的基本立场是保留社名，也承接员工的雇用。对我们来说，一条街上酒铺消失是个大问题，我们希望能把酒铺这种文化好好留在当地。丸龟市如果没有了松田酒店，也会变成一个只剩下超市之类的大型连锁店和便利店的地区。“从90年代的规制放宽中被挤出的立场，如今轮到自己去买下那些即将被挤出去的店铺，这正是这个案例的骨干所在。

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