가가와현 마루가메의 주류점이 창업 90년 그룹으로. 종업원 5명을 남기고, 결정타는 "매도자가 현장에 남는 것"이었다

작은 지방 주류점이 매물로 나왔을 때, 누가 매수자로 나타날까. 가가와현 마루가메시의 합동회사 마쓰다 주류점은 후계자 부재를 이유로 바톤즈에 게재되어 2024년 가을 도쿄의 주식회사 시바타야 홀딩스에 양도되었다. 양도액은 공개되지 않았다. 하지만 매수자가 왜 “마루가메”를 선택했는지, 그리고 무엇을 결단의 근거로 삼았는지는 이사 고바야시 오사무 씨의 발언으로 상당히 구체적으로 남아 있다. 결론부터 말하면 결정타는 재무도 입지도 아닌, 전 대표가 현장에 남는지 여부였다.

양사와 거래 개요

매수자는 왜 “지방의 작은 주류점”을 계속 사들이나

이 거래를 이해하려면 매수자 쪽이 20년 이상에 걸쳐 걸어온 경로를 봐야 한다.

시바타야 주류점은 1935년 창업. 원래는 가정용 주류 판매, 고바야시 씨의 말을 빌리면 “사자에상에 등장하는 주류점 미카와야 씨 같은 이미지”의 사업이었다. 하지만 90년대 후반부터 주류 소매 면허 규제 완화가 진행되어 슈퍼나 편의점에서도 술을 살 수 있게 된다. “주류점 사업이 축소되는 것은 눈에 보였습니다”라고 고바야시 씨는 회고한다.

다음으로 시도한 것이 업소용 주류 판매로의 전환이었지만, 여기에는 대형 사업자가 매입력을 무기로 가로막고 있었다. “같은 링에서 싸우면 가격 경쟁에 휘말려 자금력으로는 도저히 이길 수 없습니다”. 이 인식이 이후 모든 대책을 규정하고 있다.

거기서 다각화가 시작된다. 2011년 본사 빌딩 1층에 와인바를 출점. 2015년부터 직수입 와인 취급을 개시. 2018년에는 크래프트 맥주 양조와 매장 사업을 전개하던 “비어 공방”을 M&A로 그룹화해 현재 10개 매장을 운영하고 있다. 음식점 사업을 선택한 이유도 명확한데, “기존 주류 판매에 비해 음식점 사업은 마진을 확보할 수 있는 것이 매력입니다”. 자체적으로 세우지 않고 M&A를 선택한 것은 “시간과 인력 양면에서 최적이라고 생각했기 때문”이라고 한다.

그리고 주류 판매 쪽에서는 지방 전개가 진행된다. 2023년 히로시마현 히로시마시의 미시마(현·미시마 주판), 2024년 군마현 다카사키시의 마스무라 주류점(현·마스무라 주판), 같은 해 가을 가가와현 마루가메시의 마쓰다 주류점(현·마쓰다 주판). 이 순서는 우연이라고 보기 어렵다.

무엇이 효과를 내는가——“대형사가 오지 않는 곳”을 고르는 설계

지방의 작은 주류점을 사들이는 이유를 고바야시 씨는 두 가지 측면에서 설명한다.

하나는 상품의 출구다. 시바타야 주류점은 차별화 상품으로 와인을 보유하고 2015년부터 직수입도 하며, 일본주에서도 양조장과 협력한 오리지널 상품을 취급하고 있다. “이런 상품들을 대도시권뿐만 아니라 지방의 주류 판매 루트로도 판매해나가는 것을 시야에 넣고 있었습니다”. 즉 사들이는 것은 매장이 아니라 자사 상품을 흘려보낼 수 있는 기존 배급 루트다.

또 하나가 경쟁 환경의 비대칭성이다. “주류 판매는 지역차가 커서 도쿄 같은 대도시권에는 대형 사업자가 다수 있어 가격 경쟁에 노출됩니다. 한편 매출 전망이 적은 지방에는 대형 사업자도 좀처럼 손을 대지 않기 때문에 경쟁이 적고, 무리한 염가 판매를 하지 않아도 수요를 기대할 수 있는 상황도 있습니다”.

여기가 구조적으로 중요한 부분이다. 대형사가 지방에 오지 않는 이유는 그 시장이 작기 때문이다. 하지만 작다는 것은 마진율을 지킬 수 있는 것과 표리일체다. 매출 규모로 싸울 수 없는 사업자에게 시장의 작음은 오히려 진입장벽으로 기능한다. 매입력으로 지는 쪽이 살아남는 곳은 매입력이 통하지 않는 규모의 시장뿐이다. 1990년대 후반 규제 완화로 얻은 교훈이 그대로 지방 M&A의 선정 기준으로 변환되고 있다.

마루가메를 고른 구체적인 이유도 이 연장선에 있다. “이미 저희 회사에는 히로시마현의 미시마 씨가 그룹에 참여해 있어, 히로시마와 가가와의 거리라면 함께 관리할 수 있다고 생각했습니다. 또 마루가메시는 경쟁도 적고, 다카마쓰시라는 가가와현 내 대도시 지역이 가까워 상권 확대도 기대할 수 있어서 구체적으로 이야기를 진행하게 되었습니다”. 기존 거점으로부터의 거리로 관리 비용을 억제하면서 인접한 대도시로의 확장 여지를 취한다. 실제로 새 체제에서는 마루가메시에서 약 1시간 거리인 다카마쓰시로 주 2회 배송을 진행하며 신규 판로 개척을 추진할 계획이다.

결단을 가른 한 가지——“마쓰다 씨가 남지 않으면 이 이야기는 없었다”

이 안건의 전환점은 2024년 봄의 첫 방문에 있다. 시바타야 홀딩스가 마쓰다 주류점을 방문해 대표 마쓰다 씨와 이야기한 장면이다.

고바야시 씨의 말은 명쾌하다. “M&A에서는 밀당이나 협상이 여러 가지로 오가는 것이 흔한 일이지만, 무엇보다 상대의 인품이나 열정이 중요하다고 저는 생각합니다. 마쓰다 씨와 이야기를 나눴을 때 정말로 에너지가 넘치는 분이라고 느꼈습니다. 입지 문제로 지금 당장 마루가메시에 상주할 사람을 배치할 수는 없었기 때문에, 마쓰다 씨가 있다는 안심감으로 저희 그룹에서 함께 사업을 진행해나갈 수 있다는 확신을 가질 수 있었습니다”.

더 나아간 발언도 있다. “반대로 마쓰다 씨가 M&A 후 곧바로 현장을 떠나는 조건이었다면 이 이야기는 없었을지도 모릅니다. 그만큼 인품을 포함해 마쓰다 씨의 존재도 큰 결단 요소였습니다”.

이것은 정서적인 이야기로 보이지만 실제로는 매수자의 경영 조건에서 필연적으로 나오는 판단이다. 시바타야 그룹의 거점은 도쿄와 히로시마에 있으며 마루가메에 상주자를 둘 여력은 없다. 현재 대표도 히로시마의 미시마 주판 대표인 스기무라 다쿠미 씨가 겸임해, 히로시마와 가가와를 오가며 2개사를 운영하고 있다. 이 체제로 매일의 배송과 거래처 대응을 돌리려면 현지에 남는 사람이 필수적이다.

즉 매도자가 현장에 남는 것은 “있으면 좋은 조건”이 아니라 이 매수자에게는 실행 가능 조건 그 자체였다. 원격 관리를 전제로 하는 매수자일수록 매도자의 잔류에 높은 가치를 둔다. 소규모 사업의 매도자가 “은퇴하고 싶지만 완전히는 떠날 수 없다”는 상태에 있을 때, 그것은 협상상의 약점이 아니라 오히려 매수자 후보를 넓히는 재료가 될 수 있다.

한편 협상은 중개회사를 두지 않고 직접 이루어졌다. 고바야시 씨는 원래 식품회사에서 도매회사의 M&A를 여러 번 경험했으며 “재고와 거래처는 확실히 확인하도록 하고 있다”고 말한다. 주류 판매는 재고와 거래처가 자산의 거의 전부인 이상, 이 두 가지 검증이 실질적인 실사에 해당한다.

무엇이 공개되지 않았나

이 사례에서 검증할 수 없는 범위는 넓다. 양도액은 비공개이며, 마쓰다 주류점의 연매출, 이익, 재고 금액, 거래처 건수, 배송 대수 어느 것도 기사에 나와 있지 않다. 따라서 종업원 5명 규모의 사업이 얼마에 움직였는지는 판단할 수 없다. 지방의 주류 판매 루트를 사는 것이 투자로서 타당했는지도 외부에서는 검증할 수 없다.

승계 후의 성과도 아직 결과가 나오지 않았다. 시바타야 주류점의 오리지널 상품이 기존 라인업에 추가된 것은 기록되어 있지만, 그로 인한 매출 증가는 숫자가 되지 않았다. 다카마쓰시로의 주 2회 배송도 계획 단계이며 신규 개척 건수는 공개되지 않았다.

체제상의 리스크도 읽을 수 있다. 대표를 맡은 스기무라 씨는 히로시마 미시마 주판 대표와의 겸임이며 두 거점을 오가는 운영이다. 마쓰다 씨가 현장에 남는 것을 전제로 성립한 거래이기도 하기 때문에, 마쓰다 씨가 언제까지 남을지는 공개되지 않았다. 이 두 가지는 모두 사람에게 의존한 단일 장애점이다. 마루가메에 상주자를 둘 수 없다는 제약은 거래를 성립시킨 조건이자 동시에 승계 후에도 계속되는 제약이기도 하다.

이 형태가 성립하는 조건

매도자 쪽에서 본 재현 조건은 의외로 좁혀진다. 출발점은 대형사가 들어오지 않는 규모의 지역에서 실제로 가동 중인 배급 루트를 가지고 있는 것. 사들여진 것은 매장이 아니라 루트다. 재고와 거래처 상태가 설명 가능하다는 것이 그다음에 온다. 중개 없는 직접 협상이 성립한 것은 확인할 점이 명쾌한 업종이었던 것도 크다. 남는 하나가 전 대표가 승계 후에도 현장에 설 수 있는 것. 이 사례에서는 그것이 최대 결단 요인으로 지목되고 있다.

한편 재현할 수 없는 부분도 있다. 매수자가 이미 히로시마에 거점을 갖고 있었다는 지리적 우연은 매도자 쪽에서는 만들 수 없다. 시바타야 그룹처럼 “자사 상품을 흘려보내고 싶다”는 동기를 가진 매수자가 마침 그 지역을 탐색하고 있었는지도 운의 영역이다. 매도자가 같은 조건을 갖춰도 대응하는 매수자가 시장에 존재하지 않으면 성립하지 않는다.

고바야시 씨는 사업 승계에 대해 이렇게 말한다. “저희 M&A의 기본 스탠스는 상호를 남기고 종업원 고용도 이어받는 것입니다. 저희는 그 마을에서 주류점이 사라져버리는 것을 큰 문제로 여기고 있고, 주류점이라는 문화를 지역에 확실히 남기고 싶다는 생각입니다. 마루가메시도 만약 마쓰다 주류점이 없어져버리면 슈퍼 같은 양판점이나 편의점뿐이게 되는 지역입니다”. 1990년대 규제 완화로 자신들이 밀려났던 입장에서, 이번에는 밀려날 것 같은 가게를 사는 쪽으로 돌아서고 있다. 이 사례의 뼈대는 거기에 있다.

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