48세가 84세 창업자로부터 살균수 딜러를 승계. 취임 1년 만에 매출 전년 대비 150%

M&A로 회사를 산 직후 실적이 늘었다는 이야기에는 두 가지 해석이 있다. 매수자가 우수했던 것인가, 아니면 매도자가 다시 의욕을 되찾은 것인가. 이 사례가 흥미로운 것은 매수자 본인이 후자라고 명언하고 있다는 점이다. “이건 제 공이라기보다 전 오너의 ‘럭키 펀치’ 같은 것입니다.” 양도 금액은 비공개지만, 그 대신 승계 후 1년 동안 무슨 일이 일어났는지가 구체적으로 이야기된다.

경위를 시간순으로

전 오너는 이 시점에 84세. 약 4년간 후계자를 계속 찾고 있었다. 마쓰키 씨는 “그도 4년 정도 후계자를 찾고 있었고, ‘슬슬 정하고 싶다’는 타이밍이었던 것도 좋았을지 모릅니다”라고 회고한다.

‘상품’이 아니라 ‘사업의 구조’를 샀다

마쓰키 씨는 솔직하게 말한다. “처음부터 ‘차아염소산수’에 강한 열정이나 애정이 있었던 것은 아닙니다.” 그가 매물 선정의 축으로 둔 것은 두 가지뿐이었다. 재고를 별로 갖지 않을 것과 장소(로케이션)에 얽매이지 않을 것이다.

오크판매는 차아염소산수(공기나 기계의 소독·탈취에 쓰는 물)를 만들고, 생성 기계를 제조사로부터 매입해 판매하며, 판매처에서의 유지보수도 담당하는 회사다. 고객은 화장품 제조사 공장부터 일반 가정까지 폭넓고, 중심은 BtoB. 마쓰키 씨가 이 매물에서 본 구조는 명쾌하다. 영업해서 수주한 다음 매입처에 발주할 수 있어 재고를 가질 필요가 없다. 판매 후에도 유지보수와 기기 운용에 쓰는 러닝 약제 판매가 이어진다. BtoB로 안정된 고객 기반이 있고 크로스셀의 여지가 있다.

“상품 자체에 애정이 있으면 더할 나위 없지만 필수는 아니라고 생각합니다”라고 그는 말한다. 대신 중시한 것은 공장이나 의료시설에서 실제로 쓰이고 있다는 “체감”이었다.

전환점은 인수 순간이 아니라 그 후의 관계 설계에 있었다

일반적으로 사업 승계에서는 인계 기간이 끝나면 전 오너와의 관계는 끊어진다. 마쓰키 씨는 그 반대를 했다. “저희는 완전히 반대로, 지금도 엄청 함께 일하고 있습니다.” 전 오너는 명예 고문 같은 입장에서 자유롭게 움직이며 밖에서 영업을 계속하고 있다.

그의 설명은 이렇다. “사업 승계 타이밍이란 전 오너가 외로움을 안고 있거나 회사 자체의 의욕이 꺾여 속도감이 떨어져 있는 경우가 많습니다. 거기에 저 같은 (그 입장에서 보면) 애송이가 들어와서 새로운 팀이 생깁니다. 그러면 할아버지도 ‘한 번 더 해볼까!’ 하고 의욕이 생기는 거예요. 그가 일하기 편하도록 제가 노력하고, 그가 점점 밖에서 영업하는 거죠.”

전후의 변화를 정리하면, 승계 전에는 84세 경영자가 혼자서 4년간 후계자를 찾으며 회사를 운영하던 상태. 승계 후에는 영업을 전 오너가, 체제 정비를 마쓰키 씨가 담당하는 분업이 되었다. 매출 전년 대비 150%는 이 분업의 결과로 설명된다.

여기서 효과를 낸 것은 인수 시 자산 사정에는 결코 나타나지 않는 요소다. 재무제표에 실리는 것은 재고와 채권과 설비뿐이며, “오너의 가동률이 외로움 때문에 떨어져 있었다”는 사실은 실리지 않는다. 매수자가 가져온 것은 영업력이 아니라 영업할 의욕이 돌아오는 환경이었다.

반년에 12회, 라는 접촉량

또 하나 수수하지만 재현성 있는 요소가 있다. 2023년 10월부터 2024년 4월까지의 협상 기간에 2주에 1회 페이스로 면담을 거듭했다. 단순 계산으로 십수 회다. 전 오너는 84세임에도 응답 속도가 빨랐고, 논의를 위해 시부야까지 발걸음을 옮겼다고 한다.

소규모 M&A에서는 실사에 쓸 수 있는 예산이 한정된 만큼, 상대를 파악하는 수단이 접촉 횟수와 질에 좌우된다. 반년에 십수 회의 대면은 서면으로는 얻을 수 없는 정보를 얻기 위한 투자로 읽을 수 있다. 실제로 마쓰키 씨는 협상 시점에 이미 전 오너를 “아버지 같은 존재”로 느끼고 있었다고 말하며, 인수 후 공동 운영이라는 설계는 협상 단계에서 밑바탕이 만들어져 있었다.

순풍만은 아닌 부분

가치관의 충돌은 일상적으로 있다. “자주 싸우기도 해요. ‘말했다·안 했다’는 이야기나 일하는 방식의 차이로 부딪히기도 합니다.” 마쓰키 씨는 전 오너의 “현금이 무엇보다 중요하다”는 감각이나 어떤 상황에서도 발로 뛰는 영업을 하는 자세를 “시대착오적이라고 생각할 때가 있다”고 인정하면서도, “세련된 말로 사람을 움직이려는 회사원 같은 사장보다, 촌스러워도 필사적으로 장사하는 그 쪽이 훨씬 경영자로서 존경할 수 있다”고도 말한다.

더 본질적인 리스크는 150% 성장의 주된 요인이 84세 개인에게 있다는 점이다. 마쓰키 씨 본인도 그 위태로움을 인식하고 있으며, “지금은 그가 건강한 동안 가능한 한 일해 주시는 것을 전제로, 명예 고문 같은 형태로 자유롭게 움직여 주시면서 저희가 조직으로서 회사를 돌릴 수 있도록 체제를 정비하고 있는 중입니다”라고 말한다. 개인 의존에서 벗어나기 위해 산 회사에서 또 다른 개인 의존이 실적을 떠받치고 있는 구도이며, 이 이행이 완료될지는 아직 관찰되지 않았다.

양도 금액이 비공개인 이상, 투자 회수의 관점에서 이 거래가 좋았는지도 외부에서는 판정할 수 없다. 참조할 수 있는 것은 성장률이라는 한 점뿐이다.

무엇이 흉내 낼 수 있고, 무엇이 불가능한가

흉내 낼 수 있는 것은 선정 기준을 두는 방식이다. 상품에 대한 애착이 아니라 재고 유무, 입지 의존도, 반복 수익의 존재, 크로스셀 여지라는 구조적 항목으로 매물을 걸러낸 것. 그리고 협상 기간에 충분한 접촉 횟수를 확보한 것. 나아가 전 오너를 인계 후에 잘라내지 않고 계속 일하게 한다는 전제로 관계를 설계한 것. 이는 모두 자본량에 의존하지 않는다.

흉내 내기 어려운 것은 궁합이 좋은 매도자를 만났다는 우연이다. 4년간 후계자를 찾으며 “슬슬 정하고 싶다”는 단계에 있고, 84세에 시부야까지 나갈 만큼 능동적이며, 승계 후에도 현역으로 영업에 나서는 의욕이 있는——이 세 가지가 갖춰진 매도자는 많지 않다. 마쓰키 씨의 20년 넘는 프로젝트 매니지먼트 경험과 MBA도 남이 그대로 준비할 수는 없다. 다만 본인은 “MBA에서 재무나 회계의 기초는 배웠지만 실제로 회사를 사서 운영하는 경험 쪽이 성장 정도는 훨씬 다릅니다”라고 학위의 기여를 겸손하게 평가한다.

그의 조언은 “일단 뛰어들어 봐”이며, 그 근거는 “회사는 법인이니까 ‘유한책임’입니다. 실패하더라도 자본금 범위에서 책임을 지면 됩니다”라는 것이다. 다만 이는 개인보증을 지지 않는다는 전제에서만 성립하는 정리라는 점은 보충해 두고 싶다.

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