48岁从84岁创始人手中承接次氯酸水经销商,就任不到一年销售额同比150%

并购收购公司后业绩随即增长的故事,存在两种解读。是买方能力出众,还是卖方重新找回了干劲?这个案例有趣之处在于,买方本人明确表示是后者。“这与其说是我的功劳,不如说更像是前任老板的一记’幸运一击’“。虽然转让金额未公开,但承继后一年间发生的事情却被具体地讲述了出来。

时间线梳理

前任老板当时已84岁。他已寻找后继者约4年之久。松木先生回顾道:“他也找了大约4年的后继者,正好赶上他’差不多该定下来了’的这个时机,这或许也是好事之一。”

买的不是”商品”,而是”事业的结构”

松木先生坦率地说:“我一开始对’次氯酸水’并没有特别强烈的热情或喜爱。“他在筛选项目时只设定了两个标准:不囤太多库存,以及不受地点(场所)束缚。

大仓贩卖是一家生产次氯酸水(用于空气和机械消毒·除臭的水)的公司,从厂商采购生成机并销售,同时负责销售后的维护保养。客户范围从化妆品厂商的工厂到普通家庭都有,以B2B为主。松木先生在这个项目中看到的结构十分清晰:先通过营业获得订单,再向供应商下单,因此无需囤积库存。销售之后,维护保养以及机器运行所需的耗材(液剂)销售会持续产生。B2B模式下有稳定的客户基础,还有交叉销售的空间。

“商品本身若能有感情当然更好,但我认为这并非必要条件,“他说道。他更看重的,是这些产品实际被用于工厂和医疗机构这一”接地气”的实感。

转折点不在收购的瞬间,而在其后的关系设计

一般来说,事业承继中一旦交接期结束,与前任老板的关系也就随之切断。松木先生反其道而行之。“我们完全相反,现在依然一起紧密工作。“前任老板以类似名誉顾问的身份自由行动,在外持续开展营业。

他的解释是这样的:“事业承继的时机,前任老板往往会怀有孤独感,或者是公司本身的干劲被削弱、节奏变慢。这时候,像我这样(在他看来)的年轻人加入进来,组建了一个新团队。于是老爷子也会重新燃起’再拼一把’的干劲。我努力让他工作起来更顺手,他就在外面越来越积极地开展营业。”

梳理前后的变化就是:承继之前,是一位84岁的经营者独自一人一边寻找后继者(找了4年)一边支撑公司运转的状态。承继之后,变成了营业由前任老板负责、体制建设由松木先生负责的分工模式。销售额同比150%正是这种分工的结果。

这里起作用的,是并购时的资产评估绝不会体现出来的要素。财务报表上记录的是库存、应收账款和设备,而”老板因孤独而导致的出勤率下降”这一事实是不会体现在报表上的。买方带来的不是营业能力,而是能让营业意愿重新燃起的环境。

半年12次的接触量

还有一个朴素、但换了谁都做得到的要素。在2023年10月到2024年4月的谈判期间,双方以每两周一次的频率反复进行面谈,粗略计算超过十次。前任老板虽已84岁,却回复迅速,还专程赶到涩谷进行商谈。

在小型并购中,由于能投入尽职调查的预算有限,判断对方的手段往往依赖接触的次数和质量。半年十几次的面对面,可以看作是为了获取书面材料无法体现的信息而进行的投资。事实上,松木先生表示在谈判阶段就已经把前任老板当作”如父亲般的存在”,收购后共同经营这一设计,在谈判阶段就已经打下了基础。

并非一帆风顺的部分

价值观的碰撞是家常便饭。“我们经常吵架。有时会因’说过还是没说过’这类问题,或者做事方式的差异而起争执。“松木先生一方面承认自己有时会觉得前任老板”现金最重要”的观念以及不论什么情况都要跑腿式营业的做法”有点过时”,但另一方面也表示,“比起用漂亮话语去驱动人的上班族式社长,埋头苦干、拼命做生意的他更值得作为经营者尊敬”。

更本质的风险在于,150%增长的主因在于这位84岁的个人身上。松木先生本人也意识到了这种脆弱性,他表示:“目前,我们的前提是在他身体允许的情况下尽量请他工作,让他以类似名誉顾问的身份自由行动,同时我们正在整备体制,让公司能够作为一个组织运转起来。“这是一个为了摆脱对个人的依赖而买下的公司,业绩却依赖着另一种对个人的依赖这样的结构,这一过渡能否完成,目前尚无法从外部观察到。

由于转让金额未公开,从投资回收的角度看这笔交易是否划算,外部也无法判断。能够参照的,只有增长率这一项指标。

什么能借鉴,什么不能借鉴

能够借鉴的是筛选标准的设定方式。不以对商品的喜爱为出发点,而是以库存的有无、对地段的依赖程度、是否存在复购收益、交叉销售的空间等结构性项目来筛选项目。以及在谈判期间确保充分的接触次数。此外,不在交接后就切断与前任老板的联系,而是以让其继续活跃为前提去设计关系。这些都不依赖资本量。

难以借鉴的是,遇到了相性合拍的卖方,这是一种偶然。找了4年后继者、已经到了”差不多该定下来”的阶段,84岁还能主动跑到涩谷,承继后依然有意愿活跃在一线开展营业——集齐这三点的卖方并不多见。松木先生超过20年的项目管理经验和MBA学位,也并非人人都能轻易具备。不过他本人对学位的贡献评价颇为克制:“MBA让我学到了财务和会计的基础,但实际买下公司经营的经验带来的成长,完全不是一个量级。”

他的建议是”总之先跳出去试试”,其依据是”公司是法人,承担的是’有限责任’。即便失败,也只需在资本金范围内承担责任就行”。不过需要补充的是,这个逻辑只有在不承担个人担保的前提下才成立。

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