入江慎吾氏的另一次出售："CLOUD PAPER"——在转让MENTA两个月后，报价/开票SaaS也完成并购

案例定位

项目	内容
服务	CLOUD PAPER（云端报价单/发票制作）
出售时间	2020年12月（MENTA股权转让后2个月）
出售金额	未公开
开发者	入江慎吾氏（累计30个个人开发产品之一）

国内个人开发者能做到并购退出的公开案例本就不多，而且大多是”卖掉了自己的代表作”这类记录。这个案例的特别之处在于，被出售的不是代表作（MENTA），而是另一款产品，而且是在代表作出售仅仅2个月之后成交的。作为一名个人开发者在同一年完成两次退出的记录，这在国内是相当罕见的样本。

CLOUD PAPER是入江氏在自由职业时期，为处理自己的开票业务而做的报价/开票SaaS。早在MENTA成为他第30个爆款产品之前，这款”踏实运转的那一款产品”就已经在运营了。

卖方的履历——从2008年至今的30个产品

以下根据Lifehacker Japan的采访内容，梳理卖方的历程。

时期	事件
2008年	开发了第一款服务（入江氏出生于1982年，来自长崎五岛列岛）
2011年	转型为自由职业者。此后累计开发了30个以上的服务
早期	发布了10款应用，全部没有做起来，但应用方面的实绩为他带来了外包开发的咨询
转机	抱着”想自己做生意”的念头，取消了外包业务，并确保了能撑过一年零收入的储蓄
2020年10月	将MENTA的股权转让给Lancers集团
2020年12月	通过并购出售CLOUD PAPER（金额未公开）

MENTA在招募50名测试用户时收到了200份申请，通过Twitter的传播他感受到”看到了曙光”，这成了他的信心来源。他选择做什么服务的标准始终如一——“如果是自己想用的服务，那就不会错。如果自己就是用户，就能清楚地看到问题所在。“CLOUD PAPER正是这一标准的典型体现，它诞生于他自己的开票业务这一确实存在的需求。这个出身，也造就了它不易被替代的实用性。

“非主角产品”的出口

产品组合中”非主角”的产品，同样存在出口。 在主角MENTA的光环之下，CLOUD PAPER这类实用型SaaS同样能找到买家。即便没有耀眼的增长，开票业务这一不会消失的需求，加上既有用户基础，也会作为一项事业资产被评估。这可以说是DashThis”不起眼的业务自动化卖出超10亿日元”的国内小型版本。

报价/开票这个领域本身的特性也在起作用。开票业务只要事业存续就会每月产生，一旦嵌入工作流程，用户就很少有更换的动力。它不需要追赶潮流，用户留存下来后就悄悄地持续运转。从买方角度看，这是一类接手后运营成本和收益都容易预测的资产。对卖方而言的”平淡无奇”，正是买方眼中的”可预测”。

30个产品的组合管理

入江氏累计开发了30个产品，他公开表示其中29个没有成功。在这些产品中，CLOUD PAPER属于”算不上大爆款，但有真实需求、能踏实运转”的中间层产品。

在组合型个人开发中，产品自然会分成”主角级""踏实运转层""实验/失败层”三类。重要的是，这三层各自拥有不同的出口。主角级走股权转让（MENTA→Lancers），踏实层走事业转让（CLOUD PAPER），实验层则直接关闭。不用同一套标准把所有产品简单二分为”成功/失败”，这也是他能持续做出30个产品的原因之一。事实上，即便是早期”10款应用全部没做起来”的时期，他也表示”那些失败也没有白费”——应用方面的实绩带来了外包开发的订单，成为支撑生计的回收渠道。就连失败层，也存在间接的回报路径。

出售的经验值，在第二次会产生复利效应

从MENTA转让（2020年10月）到CLOUD PAPER成交，仅仅相隔2个月，这个速度并非偶然。第一次交易中，他把并购的行情感、合同的门道、交接的流程、与专家的配合全部在实战中学到了，第二次只是把这套流程重演一遍而已。

对个人开发者来说，并购看似一生一次的大事件，但实际上是谈判、法务、交接这样一套可复制的技能组合，一旦有过一次经验，心理和实务上的成本就会大幅降低。第一次的出售即便金额不大，也应该把这份经验值的价值一并计入评估，CLOUD PAPER这笔”金额未公开的小型出售”，正是一个很好的例证。

先后顺序也有意义。与上市公司集团（Lancers）完成股权转让在先，这对第二笔交易的买方来说，应该起到了”这位卖方能够把并购实务坚持到底”的信用信息作用。买方在从个人手中收购业务时最警惕的，就是交接过程中手续中途卡壳，而近期刚完成交易的实绩，恰好能直接打消这层顾虑。

一个人支撑30个产品的工作方式

多个产品并行运营为何可能，同一份采访中关于工作方式的部分给出了线索。任务管理用Todoist。第二天的任务在前一天就设定好，想要完成的任务限定在”最多3个”。他把自己最能集中精力的上午3小时锁定在日历上，这段时间不碰邮件和聊天工具。Slack使用定时发送功能，也不打扰对方的专注状态。他把自己的工作风格形容为”行动、单点集中型”。

“30个产品的组合”和”同时只做3件事”看似矛盾，实际恰恰相反。正因为有一套始终强制集中到少数事项上的机制，像CLOUD PAPER这类容易脱手的产品，才能作为”低成本运营”而非”放任不管”维持下去。如果对每个产品都平均投入精力，是做不出30个产品的。

这份记录无法说明的事

出售金额、买方、转让后CLOUD PAPER的走向均未公开，营收规模和用户数也未披露。因此无法从本案例推导出”报价/开票SaaS能卖多少钱”这样的行情感。这里能验证的不是金额，而是结构((1) 非主力的、踏实运转的产品同样存在买家；(2) 间隔2个月的两笔并购，可以由一个人独立完成)仅此两点。如果需要金额方面的行情参考，则要靠DashThis这类连细节都公开的海外案例来补充。

可复制的条件

可以一般化的，是”从自身业务痛点出发做产品”这一选品标准，把产品分成三层、按层设计不同出口的运营方式，以及即便规模再小，第一次出售经验本身所带来的复利效应。开票、报价这类”不会消失的业务”，即便是个人开发的SaaS，也有可能成为事业转让的对象，这一点也得到了印证。

另一方面，入江氏拥有自2008年以来12年、30个产品的积累，以及MENTA这一代表作的实绩，作为信用背书先行铺垫。这并不意味着一个无名的第一款产品也能以同样速度售出。此外，由于出售金额未公开，也无法据此对该模式设定金额预期。