이리에 신고 씨의 또 하나의 매각 「CLOUD PAPER」— MENTA 양도 2개월 후 견적·청구 SaaS도 M&A

사례의 위치

국내 개인 개발에서 M&A까지 도달한 공개 사례는 아직 적으며, 그 대부분은 “대표작을 팔았다”는 기록이다. 이 사례가 이질적인 것은 대표작(MENTA)이 아닌 쪽의 제품이, 그것도 대표작 매각으로부터 불과 2개월 후에 팔렸다는 점이다. 한 명의 개인 개발자가 같은 해에 2건의 엑시트를 완료한 기록으로서, 국내에서는 드문 표본이 되고 있다.

CLOUD PAPER는 이리에 씨가 프리랜서 시절 자신의 청구 업무를 위해 만든 견적·청구서 SaaS다. MENTA가 30번째 히트작이 되기 전부터 운영되던 “착실하게 돌아가는 쪽의 제품”이었다.

매각자의 이력 — 2008년부터의 30개

라이프해커 재팬의 인터뷰를 바탕으로 매각자 측의 발자취를 정리한다.

MENTA는 테스트 유저 50명 모집에 200명의 지원이 몰렸고, 트위터에서의 확산으로 “빛이 보였다”는 것이 확신이 되었다고 한다. 서비스 선정 기준은 일관되어 있다. “내가 쓰고 싶은 서비스라면 틀림없다. 내가 유저라면 문제점이 명확히 보인다”. CLOUD PAPER는 이 기준의 전형으로, 자신의 청구 업무라는 확실히 존재하는 과제에서 탄생했다. 이 출신이 해지되기 어려운 실용성으로 이어지고 있다.

“주역이 아닌 제품”의 출구

포트폴리오의 “주역이 아닌 제품”에도 출구는 있다. MENTA라는 주역의 그늘에서 CLOUD PAPER와 같은 실용 SaaS도 매수자가 붙는다. 화려한 성장이 없어도 청구 업무라는 사라지지 않는 수요+기존 유저 기반은 사업 자산으로 평가받는다. DashThis의 “수수한 업무 자동화가 10억 엔 초과”의 국내 소형판이라 할 수 있다.

견적·청구라는 영역의 성질도 작용하고 있다. 청구 업무는 사업이 존속하는 한 매달 발생하며, 한번 워크플로에 편입되면 갈아탈 동기가 생기기 어렵다. 트렌드에 편승할 필요가 없고, 유저가 정착한 채 조용히 돌아간다. 매수자 입장에서 보면 인수 후의 운영 비용과 수익을 예측하기 쉬운 유형의 자산이다. 매각자에게 있어서의 “수수함”은, 매수자에게 있어서는 “예측 가능성”이다.

30개 포트폴리오 관리

이리에 씨는 통산 30개의 제품을 만들었고, 29개는 적중하지 못했다고 공언한다. 그중 CLOUD PAPER는 “대박은 아니지만 실수요가 있어 착실하게 돌아가는” 중간층 제품이었다.

포트폴리오형 개인 개발에서는 제품이 “주역급”, “착실하게 돌아가는 층”, “실험·실패층”으로 자연스럽게 나뉜다. 중요한 것은 이 세 계층마다 다른 출구가 있다는 점이다. 주역급은 주식 양도(MENTA→랜서스), 착실한 층은 사업 양도(CLOUD PAPER), 실험층은 클로즈. 모든 제품을 같은 기준으로 “성공/실패”로 이분하지 않는 것이 30개를 계속 만들 수 있었던 이유 중 하나이기도 하다. 실제로 초기의 “10개 전부 불발”의 시기조차, 본인은 “그 실패도 헛되지 않았다”고 말한다. 앱 실적이 수탁 개발 수주로 이어져, 생계를 지탱하는 회수 경로가 되었다. 실패층에조차 간접적인 리턴 경로가 있었다.

매각의 경험치는 2건째에 복리가 된다

MENTA 양도(2020년 10월)로부터 불과 2개월 후에 CLOUD PAPER의 매각이 성사되었다. 이 속도는 우연이 아니다. 1건째에서 M&A의 시세 감각·계약의 요령·이관 절차·전문가와의 연계를 모두 현장에서 익혔고, 2건째는 그 재연으로 끝났다.

개인 개발자에게 M&A는 일생에 한 번 있을 큰 사건처럼 보이지만, 실제로는 협상·법무·이관이라는 재현 가능한 스킬셋이며, 한번 경험하면 심리적·실무적 비용이 크게 낮아진다. 첫 매각은 금액이 작더라도 이 경험치의 가치를 포함해 평가할 필요가 있다. CLOUD PAPER의 “금액 비공개의 작은 매각”은 그 좋은 예로 읽을 수 있다.

순서에도 의미가 있다. 상장기업 그룹(랜서스)과의 주식 양도를 먼저 완료했다는 것은, 2건째의 매수자에게 있어 “이 매각자는 M&A 실무를 끝까지 해낼 수 있다”는 신용 정보로 작용했을 것이다. 개인으로부터의 사업 인수에서 매수자가 경계하는 것은 이관 도중에 절차가 지연되는 것이며, 직전의 완료 실적은 그 불안을 직접적으로 불식시킨다.

혼자서 30개를 지탱한 일하는 방식

여러 제품의 병행 운영이 왜 가능했는지는, 같은 인터뷰의 업무 방식에서 단서를 찾을 수 있다. 작업 관리는 Todoist. 다음 날의 작업은 전날까지 설정하고, 반드시 끝내고 싶은 작업은 “3개까지”로 제한한다. 가장 집중할 수 있는 오전 3시간은 캘린더를 차단하고, 그 사이에는 메일·채팅을 건드리지 않는다. 슬랙은 예약 발송 기능으로 상대방의 집중도 방해하지 않는다. 본인은 스스로의 업무 스타일을 “행동·일점 집중형”이라고 표현한다.

30개의 포트폴리오와 “동시에 하는 것은 3개까지”는 언뜻 모순되어 보이지만, 실제로는 반대다. 항상 소수에 집중을 강제하는 구조가 있었기 때문에, CLOUD PAPER 같은 손이 덜 가는 제품이 “방치”가 아니라 “저비용 운영”으로 유지될 수 있었다고 읽을 수 있다. 모든 제품에 균등하게 힘을 쏟는 운영으로는 30개를 만들 수 없다.

이 기록에서 알 수 없는 것

매각액·매수자·양도 후 CLOUD PAPER의 추이는 비공개이며, 매출 규모나 유저 수도 공개되어 있지 않다. 따라서 이 사례에서 “견적·청구 SaaS는 얼마에 팔리는가”라는 시세 감각은 도출할 수 없다. 여기서 검증할 수 있는 것은 금액이 아니라 구조다 ((1) 비주력의 착실한 제품에도 매수자가 존재했다, (2) 2개월 간격의 2건의 M&A를 혼자서 완료할 수 있었다) 라는 2가지 점이다. 금액의 시세 감각이 필요하다면, 내역까지 공개된 DashThis 같은 해외 공개 사례로 보완하게 된다.

재현의 조건

일반화할 수 있는 것은 “자신의 업무 과제에서 만든다”는 선정 기준, 제품을 3계층으로 파악해 계층마다 출구를 바꾸는 운용, 그리고 작더라도 1건째의 매각을 경험하는 것의 복리성이다. 견적·청구 같은 “사라지지 않는 업무”를 대상으로 한 SaaS가 개인 개발이라도 사업 양도의 대상이 될 수 있음도 확인할 수 있다.

한편 이리에 씨에게는 2008년부터의 12년·30개라는 축적과, MENTA라는 대표작의 실적이 신용으로서 선행하고 있었다. 무명의 첫 번째 제품이 같은 속도로 팔린다는 이야기는 아니다. 또한 매각액이 비공개인 이상, 이 유형에 금액의 기댓값을 두는 것도 불가능하다.

함께 읽으면 좋은 사례

• MENTA — 같은 인물의 주역 제품의 주식 양도
• DashThis — “수수한 업무 SaaS”의 출구의 해외판