从一篇文章的流量异动中发现了一个市场。Microgrid Knowledge,3人团队年营收近10亿日元→多方竞购的七位数美元出售

※ 正文中的美元换算,按1美元=150日元的粗略估算处理。

新业务的方向去哪里找?Microgrid Knowledge给出的答案是:“自家媒体的访问数据分析”。三位曾运营节能类媒体的记者,从”只有写微电网的文章流量才会异常暴涨”这一个异常信号出发,在2014年切分出一份专业媒体,8年里做到订阅量超4万人、年营收High 7-figures(接近10亿日元的规模),并在2022年经历多方竞购后,以七位数美元的价格出售给B2B媒体巨头Endeavor Business Media。从发现市场,到收入多元化,再到如何选择退出方式——每个阶段的判断都留下了数字与当事人自述作为出处,这样的案例十分难得。

飓风教会他们的市场

起点是2012年的飓风”桑迪”。美国东海岸大停电期间,可以在区域范围内独立运行的小型电网(即微电网)受到瞩目,负责编辑工作的Elisa Wood敏锐地察觉到了这个主题的发展前景。当时Wood等人正在为节能类媒体”Energy Efficiency Markets”撰稿,反复观察到唯独涉及微电网的文章流量会跳涨的现象。

另一个信号来自身边人。负责出版业务的Kevin Normandeau一再向她提出”微电网到底是什么”这个相同的问题,Wood回忆道,那一刻自己”灵光一现”。读者数据显示出的需求粘性,加上业内人士本身也不了解基础知识这一认知空白——这两者的交汇点,让Wood、Normandeau、Lisa Cohn三人在2014年创办了Microgrid Knowledge。

8年时间线

出售时的快照

收入已进化为四大支柱:(1)在线媒体(广告与赞助),(2)年度行业峰会,(3)面向企业的内容制作服务,(4)政策倡导团体。他们持有的不仅仅是一份媒体,而是整套”行业核心枢纽功能”,这正是多方竞购、获得高估值的根源。

“比行业本身先到来”的早期阶段

创刊初期的实际情况,比”发现流量异动”这个故事听起来要艰难得多。Wood说:“早期真的非常辛苦,非常艰难。“微电网市场本身尚未成形,他们必须在把文章送到读者手中之前,不断向读者解释这个概念本身。媒体的成长与行业的形成只能同步推进,创始人们靠自由撰稿和咨询业务补贴生活费,才把这份媒体维持了下来。

转机出现在2016年的年度峰会。原本分散各地的运营商、地方政府、研究者第一次由媒体自己主办,聚在了一起,Microgrid Knowledge也由此从”分发信息的媒体”转变为”行业的连接节点”。赞助商最终超过了100家,微电网市场本身也成长为年营收300亿美元规模的产业。他们提前积累的读者、数据与人脉资本,正如Wood所说,直接变成了”对抗竞争对手的壁垒”。

解读数字背后的逻辑

发现市场的方法,拿到别的题材上照样走得通。 观察现有媒体各篇文章的流量数据,把反应异常强烈的子主题独立成一份媒体，这既不是灵光一闪,也不是市场调研报告,出发点是自己读者的行为日志。而且他们还用一个定性信号做了交叉验证:“公司内部本该懂行的人反过来问自己基础问题”。自己博客的访问数据分析,就是下一项业务的调研数据。

B2B媒体的估值不是看PV,而是看”对行业功能的垄断程度”。 年访问量37.5万远不及消费类媒体的月450万,但年营收却浓缩到近10亿日元的量级,差了一个数量级。拥有峰会这种”业内人士每年聚会一次的场所”的媒体,卖的不是广告位,而是接入整个行业的通行权。买方Endeavor本身就是一家拥有90个媒体品牌和60场峰会的公司,这也从侧面印证了收购方本身正是以”媒体+峰会”这种复合体作为评估标准的。

三人对等合伙关系持续了8年,这本身十分难得。 Wood给出的建议是:“前期一定要有耐心。还要找到好的合作伙伴。“编辑(Wood)、出版业务(Normandeau)、撰稿(Cohn)这种职能分工,既支撑了他们熬过无收入期,也支撑了他们能够同时运营四大收入支柱所需要的处理能力。与Really Good Emails的四人团队、EventMB的夫妻档一样,内容类业务的长期作战中,多人的职能分工能提高生存率。

成功的受害者——出售的内幕

谈到出售动机,Wood的表述是:“我们是自己成功的受害者。“面对行业的高速增长,创始人3人加合同工6人的团队规模已经跟不上,“周末能休息一下变成了稀罕事”。是靠外部资金和人手继续自行扩张,还是把公司交给有能力让它继续成长的组织，他们选择了后者。

出售流程中出现了多个买家候选,但Wood坦言这个过程本身”压力很大”。最终选择Endeavor的决定因素不只是价格,还包括”让媒体继续成长的能力”,以及该公司与他们现有能源类品牌矩阵的契合度。Endeavor成立于2017年,是一家B2B媒体滚动并购企业,同时也具备峰会运营能力。可以说,这是一个对媒体、峰会、内容制作服务这些业务支柱都有承接能力的买家。

出售之后,三人各自走上了不同的道路。Wood创办了订阅制社群”Energy Changemakers”;Normandeau退居二线,协助创办了一家面向孤儿院出身青年的金融教育非营利组织;Cohn则运营着自己独立创办的Clean Energy Writers。三人都能在同一领域继续走”下一步”,正是因为8年积累下来的专业能力,作为一种个人资产,独立于媒体这个法人资产而留存了下来。

可复制的条件与局限

真正带得走的是发现市场的方法:从自己发布内容的访问数据中找到反应异常强烈的子主题,再把它独立出来，不论是日语博客还是YouTube频道,同样的手法都能用。“在行业形成期抢先占据教科书角色”这种定位方式,与抓住大麻产业报道空白期的Green Market Report是同一类打法。

而另一方面,收入规模高度依赖所处的环境。支撑起近10亿日元年营收的,是英语圈B2B广告与赞助市场的厚度,以及有超过100家赞助商加持的峰会经济,这些数字放到国内同等规模的细分市场里,不会原样成立。另一个难以复制的地方是团队结构。从市场尚未成形到真正起飞的2014~2016年这段低谷,三人靠其他收入和耐心撑了过来。哪怕主题的方向再对,如果没有这套”支撑无收入期”的设计(其他收入来源、多人团队、低固定成本),也画不出同样的增长曲线。

相关案例

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