大麻产业金融报道媒体Green Market Report,在创始人身心俱疲中实现营收3倍、6周速成的出售
专注大麻产业财经与市场新闻的Green Market Report,由一名记者、一位PR创业者和一位工程师三人于2017年创立,并在2021年以年营收3倍的价格出售给老牌媒体集团Crain(从谈判开始仅用4至6周)。疫情让活动收入归零,创始人自身也身心俱疲——这是一次「快速退出」的记录。
关于媒体出售的报道,大多聚焦于势头正猛的企业卖出高价的故事。Green Market Report恰恰是相反的记录。活动收入因疫情而消失,创始人自己承认「身心俱疲」,资金也是勉强维持。就是这样一家媒体,拥有Ad Age等品牌的老牌集团Crain Communications却给出了年营收3倍这一标准倍数的报价,谈判仅用4至6周就敲定。这是少数能够验证「一家陷入困境的企业为何没有被压价收购」的公开案例。
三人分工起步的垂直金融媒体
创立于2017年,地点纽约。作为自由职业金融记者报道大麻产业的Debra Borchardt发现,尽管这个因合法化而快速扩张的产业蓬勃发展,却「没有面向高端读者的专业媒体」。虽然偏文化向的大麻媒体已经泛滥,但用财经报道的方式来处理财报、市场数据、企业动态的媒体却是一片空白。
Borchardt随后邀请了公关领域的连续创业者Cynthia Salarizadeh,以及在大麻行业有网站开发经验的工程师Vince Pitetti加入。报道、业务开发、技术这三项职能由三位创始人分担,内容制作则由3至5名自由撰稿人支持。这套最精简的班底,构成了直到出售前长达4年的基本运营体制。
时间线
| 时期 | 事件 |
|---|---|
| 2017年 | 大麻产业金融记者Debra Borchardt、公关创业者Cynthia Salarizadeh、工程师Vince Pitetti三人在纽约创立公司 |
| 2020年 | 网站部门获得Gold Stevie Award奖项。与此同时因疫情活动收入归零,被迫转向数字广告 |
| 2021年 | 收到来自Crain的买方主动发起的(unsolicited)报价 |
| 2021年10月 | 出售给Crain Communications(拥有Ad Age等品牌的老牌B2B媒体集团)。价格为年营收约3倍,谈判用时4至6周 |
事业数字
| 项目 | 数字 |
|---|---|
| 月度浏览量(PV) | 约50,000 |
| 团队构成 | 3位创始人+3至5名自由撰稿人 |
| 出售金额 | 未公开 |
| 出售倍数 | 年营收约3倍(内容网站的标准倍数) |
| 谈判周期 | 4至6周 |
月浏览量5万作为广告媒体来说规模很小。而这份事业之所以能够成立,是因为读者高度集中在大麻企业的经营层和投资人这类「高浓度B2B读者」,收入来源除了广告,还有赞助以及正在起步的活动收入。2020年获得Stevie Award这一事实也说明,这是一家规模虽小、但在行业内评价颇高的媒体。
活动收入的消失与被迫的转型
在疫情爆发前夕,这家媒体的活动收入才刚刚开始积累。到了2020年,这部分收入彻底消失。Borchardt表示自己被迫进行了一次重大的战略转型,转向数字广告,但这次转型很难说是充分奏效的。她的回顾相当坦率——「深受创始人疲劳(founder fatigue)之苦,难以建立稳定的收入来源。资金紧张,勉强维持运营」。
正是在这种状态下的2021年,Crain伸出了橄榄枝。并非卖方主动展开出售活动,而是买方主动发起的非邀约式报价。Crain Communications是拥有Ad Age及各城市版Crain’s的老牌B2B出版集团,他们不愿承担自行进军日益合法化的大麻产业报道所带来的声誉风险与启动时间,判断收购一家已经站稳脚跟的专业媒体来得更快。谈判从接触开始仅用4至6周,最终以年营收约3倍的价格成交。
一家「元气大伤」的企业为何拿到了标准倍数
拆解来看,有三个因素叠加在一起。第一是可替代性低。大麻×财经报道这把交椅上并没有其他人占据,这意味着买方「不买、自己做」这条路的成本很高。第二是买方的时间考量。对急于进军新兴产业的Crain而言,重要的不是收购对象近期的势头如何,而是「这个位置是否空缺」。第三是报价的起点。非邀约式的接触虽然不会催生竞价,但定价的基准并非卖方的窘境,而是买方的战略需求。卖方现金流吃紧这件事,与买方的进入意愿其实是两个互相独立的变量。
与Fin vs Fin遭遇算法更新重创后的出售一样,这里再次验证了能否卖出取决于「可替代性」,而非当下的势头这一结构。
一笔成交交易背后留下的遗憾
这个案例的另一个价值,在于出售后的证言得以保留。三位创始人中只有Borchardt留任执行编辑一职,另外两位联合创始人卖出股份后离开。她表示:「没有当初一起打拼的伙伴留下来,坚持下去很难」。由此得出的教训是:「合伙人之间要尽早对齐退出预期。有的人『想卖了就走』,有的人『想卖了留下』」。
在业务层面,不顺利之处也很明显。从活动收入到广告的转型并未带来收入的稳定,直到出售那一刻,「稳定的收入来源」仍未能真正建成。也就是说,这次出售并非成长的结果,而是在身心俱疲和资金紧张之中,恰好与买方的战略需求撞在一起而促成的退出。如果这份报价没有到来,选项很可能会滑向缩减规模乃至关闭。
“营收3倍”是一个营收和售价都没公开的倍数
这次出售公开的只有倍数和谈判时长,售价和年营收都没有公开。月5万PV的规模虽然知道,“约3倍年营收”在金额上相当于什么水平却无法验证。“疲弱的业务仍拿到了标准倍数”这一解读成立,但这个倍数乘的基数有多大,到最后都不清楚。
报价的起点也无法当作步骤来用。Crain的接洽并非卖方开展出售活动的结果,而是主动送上门的,既不是等就能等来的,也不是能设计出来的。能说的只是这样一组排列:大型出版商不愿自己进入的受监管行业专门报道这把椅子,在The Neuron(AI)和Microgrid Knowledge(能源)那里也被买方用作进入路径。编辑部的判断是,造就Green Market Report价格的不是业务的势头,而是2017年坐上了一把空着的椅子。
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