BruMate: 크라우드펀딩으로 모인 돈은 $1,025. 그럼에도 직원 0명으로 연매출 $20M에 닿았다

2016년 4월, 인디애나주에 사는 20대 초반의 창업자가 Indiegogo에 캠페인을 올렸다. 목표는 $5,000, 모인 돈은 $1,025였다. 제품은 “맥주를 다 마시기도 전에 미지근해진다”는, 친구 집 파티에서 느낀 불만에서 출발한 캔용 보냉 홀더였다.

크라우드펀딩 실패는 보통 거기서 이야기가 끝나는 종류의 실패다. 그런데 Head West Guide가 정리한 사업사에 따르면 이 사업(BruMate)의 연매출은 2017년 $2M, 2018년 $20M, 2019년 $33M, 2020년 $100M 초과로 늘었다. HubSpot의 기사는 여기에 더해, $20M에 도달한 시점까지 정직원이 한 명도 없었고 창업자 Dylan Jacob이 프리랜서와 대행사, 외부 물류창고를 묶어 굴렸다고 전한다.

Small Start에 실린 사례 중에서도 이 매출 규모는 두드러진다. 그래서 흥미로운 지점은 $100M이라는 도달점이 아니라 $1,025에서 $20M까지 구간에서 무엇을 밖으로 넘기고 무엇을 손에 쥐고 있었는가다. 아래는 공개된 숫자만으로 구조를 본 것이다.

숫자로 보는 5년

Forbes의 Jacob 프로필(2018년 1월 갱신)에는 2017년 매출 전망이 $2M 이상이고 그가 회사를 100% 보유하고 있다고 적혀 있다. $20M 직전까지 지분을 밖으로 내보내지 않았다는 뜻이다.

사람을 늘리지 않은 이유는 무거운 일을 직접 짓지 않았기 때문

직원 0명으로 $20M이라는 숫자를 ‘일이 적었다’는 뜻으로 읽어서는 안 된다. 뜯어보면 이 사업은 재고·물류·광고라는 무거운 세 공정을 전부 남의 설비와 시간 위에서 돌리고 있었다. 제조는 중국 공장, 보관과 출고는 3PL, 광고 운용은 대행사와 프리랜서. Jacob이 쥐고 있던 것은 제품 기획과 현금흐름 관리, 그리고 초기에는 직접 돌린 Facebook 광고였다.

HubSpot에 따르면 초기 광고 예산은 하루 $3040이다. 요란한 론칭 예산이라 부를 수준은 못 된다. 그리고 이 적은 예산으로 산 것은 ‘판매’가 아니라 ‘이메일 주소’였다. 랜딩 페이지로 리스트를 만들었고, 와인 한 병을 통째로 담는 Winesulator 선주문 캠페인에서는 7,000건이 넘는 이메일이 쌓였다. 선주문은 공장 납품 24주 전에 돌렸다. 즉 고객의 입금이 먼저, 공장 지급이 나중이라는 순서를 제품마다 의도적으로 만들어 둔 셈이다.

재고 장사에서 가장 인력과 자본을 잡아먹는 것은 팔리기 전에 쌓이는 재고다. 선주문은 그 지점을 구조적으로 피해 간다. 재고 없이 주문 후 인쇄로 고정비를 지지 않는 Stoic Muse의 Etsy 티셔츠 판매와 수단은 다르지만, “재고 리스크를 내 자본으로 지지 않는다”는 방향은 같다.

제품 설계도 인력을 늘리지 않는 쪽으로 작동했다. 기존 보온 텀블러가 스테인리스 은색 일색이던 시장에 색상 구성을 갖춰 내놓았고, 이후에도 ‘세계 최초 슬림캔 쿨러’, ‘손잡이가 달렸는데 새지 않는 머그 세계 최초’, ‘수도꼭지가 달린 백팩 쿨러 세계 최초’ 식으로 매년 하나씩 ‘세계 최초’를 붙일 수 있는 제품을 냈다. 한 줄로 설명되는 제품은 광고 크리에이티브도 응대도 가벼워진다. 연매출 $300만을 사실상 Amazon FBA 한 곳에 몰아넣은 Puzzle Ready의 퍼즐 받침 전문 EC와 마찬가지로, SKU 복잡도가 없는 사업은 적은 인원으로 돈다.

성장은 ‘빌려서’ 굴렸다

자기자본도 외부 투자도 없는 상태에서 재고를 쌓을 밑천은 차입이었다. 초기에는 Shopify Capital과 20%가 넘는 금리를 매기는 민간 대출, 2년 차에는 SBA(미 중소기업청) 보증 대출 $250k. HubSpot은 Shopify Capital·PayPal Working Capital·Amazon Lending을 병행하면서 겹치는 차입을 스프레드시트로 관리해 상환 기간이 1~2개월 이상 겹치지 않게 했다고 전한다.

2019년 중반 은행과의 재협상과 감사를 거쳐 $2M 신용한도를 확보했고, 기관 투자 $20M은 2020년 9월까지 기다렸다. 연매출 $33M이 될 때까지 자본시장이 아니라 운전자금 차입으로 성장을 산 것이다. 20%가 넘는 금리는 일반적으로 권할 조건이 아니지만, 이 사업은 재고 회전이 빨라 빌린 돈이 몇 달 안에 매출로 바뀌는 전제가 성립했다. 뒤집어 말하면 회전이 느린 상품으로 같은 짓을 하면 금리가 그대로 손실이 된다.

통하지 않았던 것

먼저 크라우드펀딩. 목표의 2할밖에 모으지 못했다. 이 사업은 크라우드펀딩으로 검증에 성공한 쪽이 아니라, 실패한 뒤 스스로 팔아낸 쪽이다.

물류도 순탄치 않았다. 2017년 4분기에 쓴 첫 3PL은 원문 표현으로 “완전한 실패”였다. 연중 최대 성수기에 출고가 무너졌다. 다음 위탁처인 ShipMonk로 옮길 때는 전량을 한 번에 넘기지 않고 주문의 20%로 테스트한 뒤 전환했다.

남은 하나는 채널 편중이다. Facebook 생태계에 거의 100% 의존하는 상태를 Jacob 본인이 문제로 봤다. 확장기에 Instagram과 Facebook의 광고비가 계속 올랐기 때문에 마케팅 예산의 25%를 TV·팟캐스트·SMS·Snapchat 광고 같은 미검증 채널에 배정하는 규칙을 뒀다. 동시에 Amazon과 도매를 더해 세 갈래로 만들었다. 도매는 12개 독립 판매 그룹과 전미 100명이 넘는 영업 렙, 애틀랜타·댈러스·라스베이거스의 기프트 전시회가 입구였다. SNS 광고 한 방으로 3개월에 1억 5,000만 엔의 매출을 만들었지만 이후 전개에 고전한 넥필로우 Necklow 사례와 비교하면, 의존을 해체하는 데 예산 규칙을 붙였는지가 갈린다.

BruMate는 iPhone 수리 도매를 팔아 본 사람의 세 번째 회사였다

이 성장에는 전사가 있다. 창업자는 고등학교 시절 iPhone 액정 수리 사업을 100개가 넘는 매장에 공급해 $100k의 이익을 냈고, 그 사업을 수리점 11곳을 운영하는 소매 그룹에 $100k로 팔았다. Wayfair와 Overstock에서 판매한 유리 타일 회사를 운영한 경험도 있다. BruMate는 첫 도전이 아니라, 물건을 떼고 파는 방식을 이미 아는 사람의 세 번째 사업이다. 게다가 단열 용기는 수요가 이미 확인된 시장이었고 경쟁사가 색상 전개를 방치한 ‘빈자리’가 있었다. 시장 자체를 만들 필요가 없었다는 점은 조건으로서 크다.

하나 더, $20M까지 직원 0명이라는 사실을 “혼자서 연매출 $20M을 만들 수 있다”는 뜻으로 읽으면 곤란하다. 대행사·프리랜서·3PL·공장이라는 남의 인력이 뒤에 있고, 그 조율에 창업자의 시간이 전부 들어갔다. 고용의 유무는 조직의 유무와 같지 않다. 일본에서도 5인 체제 D2C가 전 품목 15% 인상 한 번으로 이익 구조를 바꾼 월매출 1,200만 엔 D2C 사례처럼, 인원과 성과의 관계는 사업마다 전혀 다른 모양을 띤다.

양 끝만 보면 $1,025에서 $100M 초과로의 도약이지만, 그 사이에 있는 것은 재고와 물류와 차입이라는 수수한 설계다. 화려한 쪽은 결과였고, 과정은 끝까지 운전자금 이야기였다.