BruMate:众筹只拿到 $1,025,却在零员工的状态下做到年销售额 $20M

2016 年 4 月,一位来自印第安纳州、二十出头的创业者在 Indiegogo 上线了众筹。目标 $5,000,实际筹到 $1,025。产品是一个易拉罐保冷套,灵感来自他在朋友聚会上的抱怨:啤酒还没喝完就变温了。

众筹失败,故事通常到此为止。但根据 Head West Guide 整理的经营史,这家公司(BruMate)的年销售额此后是:2017 年 $2M、2018 年 $20M、2019 年 $33M、2020 年超过 $100M。HubSpot 的文章还补充说,做到 $20M 时公司连一名全职员工都没有,创始人 Dylan Jacob 靠自由职业者、代理公司和外部仓库把生意跑起来。

也正因为如此,真正值得看的不是 $100M 这个终点,而是从 $1,025 到 $20M 这一段里,他把什么外包出去、又把什么留在自己手上。下面只用公开数字来还原结构。

用数字看这五年

时间	销售额与事件
2016 年 4 月	Indiegogo 筹得 $1,025(目标 $5,000)
2016 年	首批生产 1,000 个,其中 200 个供给本地啤酒厂 Sun King
2017 年 8 月	年内累计突破 $1M
2017 年 10–12 月	引入数字营销专家,再增加约 $1M。全年 $2M
2017 年 11 月–12 月 9 日	黑五预售拿到 $270k,两天内发出 7,000 单
2018 年	年销售额 $20M,取得 SBA 政府担保贷款 $250k
2019 年	年销售额 $33M,构成为 DTC 50%、Amazon 30%、批发 20%;年中取得 $2M 授信额度
2020 年 9 月	获 San Francisco Equity Partners 投资 $20M
2020 年	年销售额超过 $100M,五年增长中有六成以上集中在这一年
2022 年	再获 $25M

Forbes 的 Jacob 个人页面(2018 年 1 月更新)记录了 2017 年预计销售额超过 $2M,以及他持有公司 100% 股份。也就是说,直到逼近 $20M,股权都没有对外释出。

之所以不用招人,是因为重活从没自己扛

零员工做到 $20M,并不代表事情少。拆开看,这门生意把库存、物流、广告这三块最重的环节,全部放在别人的设备和时间上运转:制造交给中国工厂,仓储发货交给 3PL,广告投放交给代理商和自由职业者。Jacob 自己握住的是产品企划、现金流管理,以及早期亲自操盘的 Facebook 广告。

按 HubSpot 的说法,早期广告预算是每天 $30–40,并不是什么发布大预算。而这点钱买的不是「销售」,是「邮箱地址」。落地页积累名单,能装下一整瓶葡萄酒的 Winesulator 预售活动积累了超过 7,000 个邮箱。预售在工厂交货前 2–4 周开跑,也就是说,先收客户的钱、后付工厂的钱是按产品一件件刻意设计出来的顺序。

实体生意最吃人力和资本的,是卖出去之前堆起来的库存。预售在结构上绕开了这一点。做法虽然和完全零库存、按需印刷的 Stoic Muse 在 Etsy 卖 T 恤的案例不同,但「不用自己的资本背库存风险」这个方向是一致的。

产品设计同样朝着「不增加人手」的方向使力。当时市面上的保温杯几乎全是不锈钢原色,BruMate 直接铺开配色。之后每年推出一个能自称「世界首创」的产品:首个细罐保冷套、首个带把手且不漏的马克杯、首个带龙头的背包冷藏包。一句话就能说清的产品,广告素材和客服都会变轻。这一点和把年营收 $300 万几乎全押在 Amazon FBA 上的 Puzzle Ready 拼图台专卖店相同:没有 SKU 复杂度的生意,少数人就能转。

增长是「借」来的

既没有自有资本也没有外部投资,备货的钱来自借款。早期是 Shopify Capital,以及年息超过 20% 的民间放贷方;第二年拿到 SBA 担保的 $250k 政府贷款。HubSpot 提到,Shopify Capital、PayPal Working Capital 与 Amazon Lending 同时使用,重叠的借款用表格管理,确保还款期重叠不超过一到两个月。

2019 年年中与银行重新谈判并接受审计后取得 $2M 授信,机构投资的 $20M 则等到 2020 年 9 月。直到年销售额 $33M 为止,增长是用运营资金的借款买来的,而不是资本市场。年息 20% 以上的借款一般并不可取,但这门生意库存周转快,借来的钱几个月内就能变成销售额。反过来说,周转慢的品类照搬同一套,利息会直接变成亏损。

不奏效的部分

第一是众筹,只拿到目标的两成。这不是一家靠众筹验证成功的公司,而是在众筹失败之后靠自己卖出来的公司。

第二是物流。2017 年第四季度用的第一家 3PL,用原文的说法是「彻底的灾难」——一年中最忙的季节发货垮掉了。换到 ShipMonk 时并没有一次性全量交付,而是先用 20% 的订单量做测试。

第三是渠道集中。Jacob 本人对几乎 100% 依赖 Facebook 生态感到不安。扩张期 Instagram 与 Facebook 的广告成本持续上涨,公司因此定下规则:把营销预算的 25% 投向未验证渠道,包括电视、播客、短信和 Snapchat 广告。同时补上 Amazon 与批发,形成三条腿。批发通过 12 个独立销售团队、全美 100 多名销售代表展开,入口是亚特兰大、达拉斯和拉斯维加斯的礼品展会。对照三个月靠一支爆款广告做出 1.5 亿日元销售额、之后却难以为继的 Necklow 颈枕案例,差别就在于有没有把预算规则用在拆解依赖上。

BruMate是一个卖掉过iPhone维修生意的人的第三个事业

这段增长有前史。创业者在高中时就把 iPhone 屏幕维修生意供给 100 多家店铺,做出 $100k 利润,并以 $100k 卖给运营 11 家维修店的零售集团;他还做过通过 Wayfair 和 Overstock 销售的玻璃砖公司。BruMate 不是他的第一次尝试,而是一个已经懂得进货与实体零售如何运转的人的第三个事业。再加上保温容器本身需求已被验证,而竞品在配色上留了空位,不必自己创造品类,这是相当大的先决条件。

还有一点:$20M 时零员工,并不意味着「一个人能做出 $20M」。代理商、自由职业者、3PL 和工厂提供了背后的人力,创始人的时间全部投入在协调上。没有雇佣不等于没有组织。在日本,月销 1,200 万日元、靠全线涨价 15% 改变利润结构的五人 D2C 案例也说明,人数与成果的关系在每个生意里都长得不一样。

只看两端,这是从 $1,025 到超过 $100M 的跳跃;中间填着的却是库存、发货与借款这些不起眼的设计。耀眼的是结果,过程始终是运营资金的故事。