月流水1,200万日元、利润200万日元的D2C——决定性一击是"全品涨价15%"

一位零售从业者公开了整整一个月的损益表

公开月流水的电商从业者不少,但连毛利、广告费、人事费、利润都一并列出的例子并不多。chacha(出身熊本、高中毕业后到东京打拼,撰文时32岁)在note上公开的,是可以完整读取自有D2C品牌单月损益的数字。公司已进入第5期,自有品牌的运营也已约3年。

公开的单月损益

项目	金额
销售额	1,200万日元
毛利	600万日元
营销费	300万日元
人事费	60万日元
其他费用	40万日元
利润	200万日元

毛利率50%,营业利润率约17%。广告费吃掉了毛利的一半,即毛利600万日元中有300万日元被投入再投资。

各渠道的销售额构成如下。

渠道	月流水
Amazon	500〜600万日元
自营电商(Shopify)	400万日元
乐天市场	180万日元
Yahoo・Qoo10	规模较小

团队构成为本人+兼职2名+外包的SNS负责人2名,再加临时外包,共约5人规模。库存约1,000万日元(约4〜5个月的量),由政策金融公库、信用金库合计2,000万日元的贷款和自有资金支撑运转。月流水1,200万日元这个数字,值得注意的是它并非靠外部资本支撑,而是靠借款和库存周转支撑起来的。

走到这一步之前经历过的6次零售尝试

自有品牌并非第一次尝试。本人列举的,是一连串的撤退经历。

手法	期间	结果与撤退理由
新品倒卖	3〜4个月	月流水达到200万日元,但因”感觉土气”而撤退
乐天积分倒卖	1年	月利10〜20万日元。脱离上班族身份后房租都付不起,撤退
中国进口闲鱼式转卖	1个月	因洗涤标签问题撤退
厂商/批发进货	半年	卷入降价战,撤退
批发+OEM赠品套装	3年	有销售额,但判断”没有品牌力”
中国进口简易OEM	4年	月流水200万日元、利润30万日元。品类分散,评价也变差,判断不可持续

文中提到27岁开始副业倒卖,与撰文时32岁的年龄相比,若把各阶段的期间单纯相加会超过5年。合理的推测是,曾有多个阶段是并行进行的。无论如何,撤退理由更偏向”不可持续”而非”不赚钱”,这是此人判断的主轴。曾两度做到月流水200万日元的状态,却都是自己主动退出的。

自有品牌3年的搭建过程

创立顺序是:市场调研→概念设计→在X上发布开发过程并做赠品企划→Amazon上线(通过SNS的事前造势获得畅销书排名)→开始Instagram(以粉丝1,000人为目标每日发帖,广告CPF为50〜100日元)→用Shopify搭建自营电商(自行改造免费主题Dawn)→开始运用Meta广告(日预算3.5万日元)和Google广告(日预算1.7万日元)。

在市场选择上列举了9项标准,排在前面的是市场规模(是否有可以想象月流水1,000万日元的需求)、营销难度(偏冷门市场更容易打)、品牌可扩展性、利润率(最低毛利率50%、单价5,000日元以上)。“毛利率50%以上”这个条件,直接关系到后文涨价能否奏效。

局势转变的那个月,是重写价签的那一刻

本人认为的转机是全品涨价15%的那个月。原本担心销售额会下滑而实施,结果是销售额几乎持平、利润翻倍(月利超过100万日元)。

为什么会有这种效果,用算术就能确认。假设月流水1,000万日元、毛利率50%、固定费和广告费共计400万日元(利润100万日元)。在此基础上,若销量不变、涨价15%,销售额变为1,150万日元,而成本仍维持500万日元不变,毛利变为650万日元,利润变为250万日元(编辑部估算)。涨价部分不经过成本、直接落入营业利润,因此对于毛利率50%、利润率10%左右的业务而言,“涨价15%=利润翻倍左右”是有结构性依据的。反过来说,这一招的威力完全取决于销量没有下滑这一前提。

为什么销量没有下滑

单靠涨价本身无法解释这一点。真正起作用的,是它前面铺垫的两道工序。

一是从无库存转为有库存。交货期缩短带来转化率(CVR)提升,进货成本下降1,000日元,并脱离了无库存卖家之间的降价混战。二是在开箱体验上投入成本——包装花费500日元,并拍摄开箱视频用于广告素材。这使得CVR得到改善,即便将广告日预算从1万日元提高到2万日元也能承受,销量因此翻倍。

也就是说顺序并未颠倒。不是”先涨价再赚利润”,而是”先脱离价格比较的擂台,再重写价签”。如果在与无库存卖家销售同款商品、处于同一货架的状态下涨价15%,销量必然下滑。正是有库存化和开箱体验先行,才营造出比较对象只剩自有品牌的状态,这才是涨价能够顺利实施的条件。将发货打包工作外包给两名兼职,让本人专注于创造销售额的工作,也是同一时期的判断。

未奏效的举措

本人也明确列出了失败的案例。快闪店只卖出1件就结束,总结认为线下需要另一套技能。赠品营销和网红PR”外观类效果一般”,自营联盟计划几乎无人参与,面向大众的品牌大使计划则难以掌控。

另一方面,行之有效的PR举措是委托商品介绍类账号,不仅能触达高质量的受众,还能二次利用其发布素材用于广告创意,这一点意义重大。Instagram的粉丝虽不到1万人,但PR帖子的播放量从4,000次到180万次不等,还有帖子收藏量达到1万。博客SEO方面,已实现月6,000次自然流量。广告方面,以Meta广告80万日元(CPO4,000〜5,000日元,实际约不到3,000日元)和Google广告30万日元为主,并明确表示Amazon广告的ACOS和乐天RPP的ROAS表现不佳。

再现的条件与限度

可以效仿的是顺序本身。将毛利率50%以上、单价5,000日元以上设为市场选择条件,在涨价之前先完成对库存和包装的成本投入以脱离价格比较,然后再尝试涨价——这3点与品牌规模无关,都可以验证。

难以复制的是体力层面。月广告费300万日元、库存1,000万日元、贷款额度2,000万日元,是作为第5期公司才能获得的信用,创业首年无法实现同样的周转。加上6次撤退所积累的”哪些品类不可持续”的判断力,并非通过阅读文章就能获得的知识。本人明确表示没有出售的打算,目标定在年营收3亿日元、经常利润6,000万日元。