Amazon FBA占比99%、年营收300万美元。拼图桌单品电商被整理成"买家想要的样子"后利润6倍出售

由于金额全部为美元计价,以下按1美元150日元附上参考换算值。

Amazon卖家的常规做法是”摆脱对Amazon的依赖”——搭建自有电商站点、经营社交媒体、拓展批发渠道。但Neil Jervis于2018年创立的拼图桌专卖电商”Puzzle Ready”,却有意拒绝了这套常规做法。它把99%的营收都留在Amazon FBA(亚马逊物流)上,商品线也几乎只有一种,却做到年营收300万美元(约4.5亿日元),并于2021年12月以7位数美元(1.5亿日元以上)的价格卖给了芬兰的品牌聚合商eBrands。不做多元化不是弱点,反而是出售条件的一部分——这个案例的有趣之处正在于此。

出售前的数字

进入市场时就已确定的事

Jervis并非临时起意开始的。他在Amazon上做了数年商品调研后,选定了拼图桌这个品类。当时这个市场实际上只有另外一家卖家,竞争稀薄,需求可以判断为稳定。小众但有空间，他等到满足这个条件才出手,这就是起点。

他打造的是一块用于组装、收纳、搬运拼图的木质板。表面做了防滑处理,还配有用于分类拼图碎片、按颜色区分的抽屉。提供1,000片和1,500片两种尺寸,定价区间为70〜140美元,高于同类竞品。他没有靠低价取胜,而是靠品质来占据定位。

生产委托给通过寻源代理找到的中国工厂。成品从工厂直接发往Amazon仓库,Jervis本人完全不持有仓库。参与运营的只有在菲律宾和中国的2人,合计3人。以3人之力运转年营收300万美元的结构,除了库存风险外,极为轻量。

潮流转变的瞬间,以及另一个决断

推高数字的外部因素很明确:疫情期间拼图需求暴涨,拼图桌作为承接需求的产品也随之热卖。截至2021年12月的12个月内售出31,000台,营收300万美元。这不是单靠本人努力就能解释的增长。

但这个案例中真正起作用的转折点在别处。Jervis很早就认定”买家会是聚合商”,并据此反向设计整个事业。其他Amazon卖家理所当然会去做的多元化(搭建自有电商、分散销售渠道、扩充商品数量)他却刻意回避。理由本人说得很直白:“我知道聚合商才是我的目标买家。他们根本不太在意(多元化)这件事。”

也就是说,顺序被颠倒了过来。不是先把事业做大再去找买家,而是先确定买家的评估标准,再把事业往这个标准最看重的形态上靠。Amazon FBA占比99%,既是创业者身份上的脆弱性,同时对Amazon聚合商而言,也意味着”可以直接搬进自己的运营体系”，收购后的整合成本很低。不持有仓库、没有员工、商品线单一，这是一种把交接摩擦压到近乎为零的设计。

为什么能拿到6倍的估值

出售价格为利润的6倍,其中3.5倍是预付,2.5倍与1年期业绩挂钩(Earnout)。这个水平可以拆解为三个因素。

第一,买家的寻找方式。Jervis使用了专门做聚合商业务的经纪人。而且这位经纪人的收费方式是向买方而非卖方收取佣金,这使得卖方一侧的实际成本很低。他本人也表示,如今聚合商市场趋于平稳,这种收费形式已经不多见了。

第二,制造了竞争态势。他与4〜5家潜在买家进行了洽谈,最终有2家(其中包括eBrands)成为认真的候选人。他把eBrands当作”用来抬高价格的诱饵(stalking horse)“来使用,但结果eBrands自己给出了最好的条件,他表示”只能接受”。诱饵变成了正主,这颇为讽刺,但让多个候选人同时竞争无疑推高了最终价格。

第三,时机。2021年正是Amazon FBA事业估值倍数的高峰年份。Jervis本人也承认,获得如此强势估值的原因之一正是市场行情的时机。

出售的理由不是因为增长

出售时,这项事业正处于历史最佳状态。即便如此,他还是选择脱手,原因是结构性的恐惧感超过了利润。

最大的压力来自现金流。年度营收的高峰集中在年末购物季,这意味着必须提前数月大量订货并预先支付货款。“预测让人害怕。仅12月一个月就要卖出价值100万美元(约1.5亿日元)的拼图桌。“卖得出去就是利润,一旦预测失误就会积压库存。而当时海运费用正在飙升。

再加上单品依赖。既然商品只有一个系列,只要模仿者进入、Amazon算法调整、或拼图需求在疫情后出现反弹回落中的任何一项发生,营收的大部分都会随之消失。他的总结很直接:“感觉非常脆弱,风险开始超过回报。”

也就是说,这不是”做到极限后才卖”的故事,而是”在看起来最风光的一刻,自己已经无法继续承受风险,于是选择下车”的故事。出售后,他创办了面向Amazon卖家的分析型SaaS”Datarova”。转向不持有库存的业务模式,可以看作是这段经历的一种反面镜像。

哪些可以复制,哪些不能

容易复制的是设计的顺序。先确定作为出口的买家类型,再把事业调整到该类型买家所重视的指标上，这种思路不分行业都能用。聚合商看重的是”是否易于交接”,而个人往往认为有价值的”创始人的人脉网络”或”多元化的销售渠道”,在某些情况下反而会作为整合成本被扣分。买家不同,评估标准也会逆转,这一点值得牢记。

让多个潜在买家同时竞争以制造竞争态势,同样是可以复制的。哪怕只是与4〜5家洽谈、留下2家这种程度的数量,价格也会随之变动。在启动出售流程之前,先数一数有多少家买家会想要自己这类事业,这项准备比价格谈判更早发挥作用。

另一方面,无法复制的条件也很明确。2021年这个FBA估值倍数的高峰期就回不来了,同样的事业放到2023年以后出售,很难拿到6倍。能在进入市场时找到一个只有1家竞争对手的品类,也是既需要数年调研、又需要运气的事。买方承担经纪人费用这种商业惯例,正如他本人所说,也是当时特有的现象。

还剩一条:单品・FBA占比99%这种结构,只有在”能卖得出去”的前提下才能成立。如果找不到买家,同样的结构就会直接变成最糟糕的风险集中。Jervis深知这一点,依然跑了3年,并在出口敞开的时候选择了脱身。从这个案例中能提炼出的,与其说是选品技巧,不如说是”预先设定自己能承受的风险上限,一旦超过就算正在获胜也要下车”这种判断模式。

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