退货率1%(行业平均40%)。年营收11.2万美元的连裤袜D2C为何能卖出20万美元

以下美元金额均附上按1美元150日元换算的参考值。

年营收11.2万美元(约1,680万日元)。单看数字,不过是个人副业电商的规模。但Laura McGuire和Jason Clewell夫妇于2016年创立的连裤袜品牌”Hipstik Legwear”,却在2021年通过Flippa以20万美元(约3,000万日元)、约营收1.8倍的价格卖出。作为一个实物商品品牌来说,这个倍数并不差。

单靠营收规模无法解释这个价格。真正起作用的,是”退货率1%“这个与服装行业常识相差两个数量级的数字。

事业与出售的数字

在百货公司柜台发现的痛点

故事要追溯到2003年前后。McGuire当时在百货公司的袜品/腿部服饰柜台工作,在那里她注意到传统的尺码体系并不好用。按身高体重组合来定尺码的方式,和实际穿着感受对不上。于是顾客买了不合适,只能退货。

她与在营销代理公司结识的丈夫Clewell组队。Clewell是设计师兼创意总监,负责设计与品牌打造;McGuire负责产品开发和业务拓展。两人同时经营着一家名为Fifty Fifty Consulting的营销代理公司,这为品牌成长期提供了生活费支撑。这是自筹型实物商品创业中常见的模式——用主业的现金流,买下让品牌成长所需的时间。

产品层面的改进很具体。取消了勒得很紧的传统束腰设计,把腰线位置降低。用宽花边和硅胶防滑条,在不勒紧的前提下防止下滑。同时,他们重新设计了整套尺码体系。

决定性因素是”不会被退货的设计”

这个案例的转折点,既不是话题性的爆款传播,也不是大型合作,而是重新设计尺码体系,使新客户退货率从行业标准的40%降到了1%。

为什么这会成为决定性因素?对电商经营者而言,退货既意味着营收被取消,同时也是一堆成本的集合——往返运费、验货、重新包装、库存损耗。在退货率高达40%的品类中,相当一部分毛利会被退货处理吞掉。而一旦降到1%,同样的营收留在手中的利润就完全不同。正如McGuire本人指出的,她们真正的竞争对手不是”其他类似品牌”,而是”女性对连裤袜的负面印象”。穿着不适的记忆本身就在缩小这个市场,而她们通过产品规格解决了这一点,这同时作用于退货率和23%的复购率。

而这个1%的数字,在出售时具有决定性意义。买家评估小型电商时,比营收更看重的是”这份营收明年是否还能重现”。退货率1%、复购率23%、同比翻倍这三项组合,成为了证明营收质量的材料。弥补11.2万美元这个绝对金额之小的,正是这份可再现性的证据。

拆解获客渠道构成

营收的40%来自联盟营销,作为实物D2C来说这个比例很高。他们没有大量投放广告,而是以成效付费的形式,主要依靠让第三方媒体展示商品。退货率低的商品对联盟营销伙伴而言佣金确认率也更高,更容易经营。这里同样是1%在发挥作用。

剩余部分主要来自公关(PR)和SEO。他们被New York Magazine的”Strategist”、Real Simple、Good Housekeeping等媒体报道,并通过SEO积累了月约2万的访问量。此外还使用Yotpo等评价平台,把购买者的反馈作为数字化口碑积累起来。

也就是说,获客渠道统一为”借用他人的信用”这种形式。他们没有试图靠自己去改变认知,而是让已经拥有信用的媒体、评价、联盟营销伙伴去评价产品。这一选择,与她们”正在与负面印象作战”的自我认知是吻合的。

未成功的部分

McGuire提到,成功的策略大约十次里只有一次。她举出的一个失败案例,是在寄给百货公司的样品盒里加入了彩纸(confetti)。原意是营造开箱体验,但并没有换来买手的积极反应。

更深层的壁垒是前面提到的”认知问题”。产品规格能解决的仅限于实际穿着体验,而”连裤袜很难受”这种基于过往经验的成见,如果不让人亲自试穿,就无法被打破。退货率1%,反过来说也只意味着”只要让人穿一次就能赢”,而制造这”第一次”的成本,始终存在,直到最后都未能消除。月访问量2万、年营收11.2万美元这个规模之所以出现瓶颈,背后正是这样的结构。

出售前的准备

出品平台Flippa是通过播客了解到的。他们启动出售流程是在2021年冬季，正是最畅销的旺季。这是在营收势头以数字形式最能体现的时期挂牌出售,属于刻意的选择。

McGuire还特别强调了记录的整理工作。她表示,提前把事业的各项指标和统计数据整理好,能让尽职调查更顺利地推进。她将这个过程形容为”令人兴奋,但进展非常缓慢”。退货率、复购率、各渠道营收占比等数字能够即时提供,这本身就是一种”这项事业管理得很好”的信号。

出售后,两人专注于Fifty Fifty Consulting。

哪些可以复制,哪些不能

可以复制的是这样一种组合:打造一个远远偏离行业平均值的指标,并把它作为出售时的说服材料。不一定非要是退货率(解约率、毛利率、复购率)只要是行业标准广为人知的指标,一个偏离了一个数量级的数字,对买家而言就是最容易理解的价值证明。对于在营收规模上无法取胜的小型经营者来说,这是一种现实可行的打法。

在旺季挂牌出售的时机设计、提前备齐指标以应对尽职调查、以及以成效付费的联盟营销为核心的获客方式,这些都是可以直接复制的部分。

另一方面,也有明显难以复制的条件。McGuire在十几年前就在百货公司柜台亲眼观察到了这个痛点,由此产生了构思，这种一手观察是买不来的。Clewell的设计能力,以及两人共同经营的营销代理公司这份收入来源,也是自筹创业的前提条件。如果没有另一份生活费保障,持续经营一个年营收11.2万美元规模的品牌长达5年,这个选择本身就无法成立。

此外,退货率1%这个数字,正是因为处在一个”尺码体系本身就不好用”的行业里,才成为了差异化优势。如果在一个退货率本来就低的品类里做同样的事,并不能作为价值证明。这个案例揭示的不是万能策略,而是一种顺序:先找出自己所在市场中”坏掉的指标”,这才是第一步。

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