Amazon FBA 99%·연매출 300만 달러. 퍼즐 테이블 단품 EC를 "매수자가 원하는 형태"로 다듬어 이익 6배로 매각

금액은 모두 달러 표기이므로, 이하 1달러=150엔 환산 개산액을 함께 표기한다.

Amazon 셀러의 정석은 “Amazon 의존에서 벗어나는 것”이다. 자사 EC를 세우고, SNS를 키우고, 도매로 확장한다. 하지만 Neil Jervis가 2018년 시작한 퍼즐 테이블 전문 EC “Puzzle Ready”는 그 정석을 의식적으로 거부했다. 매출의 99%를 Amazon FBA(풀필먼트 by Amazon)에 둔 채, 상품 라인업도 거의 1종류인 상태로 연매출 300만 달러(약 4.5억 엔)에 도달했고, 2021년 12월 핀란드발 브랜드 애그리게이터 eBrands에 7자리 달러(1.5억 엔 이상)로 매각했다. 다각화하지 않은 것이 약점이 아니라 매각 조건의 일부였다. 이 사례의 흥미로운 점은 거기에 있다.

매각까지의 숫자

진입 시점에 이미 정해져 있던 것

Jervis는 즉흥적으로 시작하지 않았다. Amazon 상품 리서치를 몇 년이나 지속한 끝에 퍼즐 테이블이라는 카테고리를 골랐다. 당시 이 시장의 출품자는 사실상 다른 한 곳뿐이었고, 경쟁은 적었으며 수요는 안정적으로 읽혔다. 니치하지만 비어 있다. 그 조건을 만족할 때까지 기다렸다는 것이 출발점이다.

만든 것은 퍼즐을 조립·보관·운반하기 위한 목제 보드다. 표면은 미끄럼 방지 가공, 조각을 나눠 담는 색상별 서랍이 달려 있다. 1,000피스와 1,500피스 두 사이즈로, 가격은 경쟁사보다 높은 $70~140대에 뒀다. 저가 판매가 아니라 품질로 포지션을 잡았다.

제조는 소싱 에이전트를 통해 찾은 중국 공장에 위탁. 완제품은 공장에서 Amazon 창고로 직송돼, Jervis 본인은 창고를 전혀 갖고 있지 않다. 운영에 관여한 것은 필리핀과 중국에 있는 2명뿐, 총 3명이다. 연매출 300만 달러를 3명이 돌리는 구조는 재고 리스크를 빼면 극히 가볍다.

흐름이 바뀐 순간, 그리고 또 하나의 결단

숫자를 밀어올린 외부 요인은 명확하다. 코로나 사태로 직소 퍼즐 수요가 급증했고, 그 수용처로서 퍼즐 테이블도 팔렸다. 2021년 12월까지 12개월간 31,000대, $300만. 이는 본인의 노력만으로는 설명할 수 없는 성장이다.

하지만 이 사례에서 진짜 효과를 낸 전환점은 다른 데 있다. Jervis는 이른 단계부터 “매수자는 애그리게이터다”라고 정하고, 거기서 역산해 사업을 설계하고 있었다. 다른 Amazon 셀러가 당연하게 하는 다각화 (자사 EC 구축, 판로 분산, 상품 수 확대) 를 그는 의도적으로 피했다. 이유는 본인의 말이 단적으로 말해준다. “애그리게이터가 자신의 타깃 매수자라는 걸 알고 있었다. 그들은 그런 것(다각화)을 크게 신경 쓰지 않았다.”

즉 순서가 거꾸로다. 사업을 키운 뒤에 매각처를 찾는 것이 아니라, 매각처의 평가 기준을 먼저 두고 그 기준에서 가장 높게 평가받는 형태로 사업을 맞췄다. Amazon FBA 비율 99%는 사업가로서는 취약함인 동시에, Amazon 애그리게이터에게는 “그대로 자사 오퍼레이션에 얹을 수 있다”는, 인수 후 통합 비용의 낮음을 의미한다. 창고를 갖지 않고, 직원이 없고, 상품이 한 계통, 인수 인계 마찰이 거의 제로가 되는 설계다.

왜 6배라는 배수가 붙었나

매각은 이익의 6배. 그중 3.5배가 선불, 2.5배가 1년간 실적에 연동되는 성과연동(언아웃)이다. 이 수준이 나온 요인은 세 가지로 분해할 수 있다.

하나는 매수자를 찾는 방식이다. Jervis는 애그리게이터 전문 브로커를 이용했다. 게다가 이 브로커는 매도자가 아니라 매수자로부터 수수료를 받는 형태로, 매각 측의 실질 비용이 낮다. 본인은 애그리게이터 시장이 진정된 지금은 이런 형태를 잘 보지 못한다고도 말한다.

다른 하나는 경쟁 상태를 만든 것이다. 4~5개사의 매수 후보와 이야기하고, 최종적으로 eBrands를 포함한 2개사가 진지한 후보로 남았다. 그는 eBrands를 “가격을 끌어올리기 위한 미끼(stalking horse)“로 사용했지만, 결국 eBrands 자신이 가장 좋은 조건을 제시해 “받아들일 수밖에 없었다”고 말한다. 미끼가 본명이 되는 것은 아이러니지만, 복수 후보를 병주시킨 것이 최종 가격을 끌어올린 것은 틀림없다.

남은 하나는 시기다. 2021년은 Amazon FBA 사업의 평가 배수가 정점이던 해다. Jervis 본인도 강한 평가가 붙은 이유의 일부는 시장 타이밍이었다고 인정한다.

판 이유는, 성장하고 있었기 때문이 아니다

매각 시점 사업은 사상 최고 상태였다. 그럼에도 그가 손을 놓은 것은 구조적인 두려움이 이익을 웃돌았기 때문이다.

가장 큰 압박은 현금흐름이었다. 연간 매출 피크는 연말 성수기에 집중된다. 즉 몇 개월 전에 대량의 재고를 발주하고, 대금을 먼저 지불해야 한다. “예측이 무서웠다. 12월 한 달에만 $100만(약 1.5억 엔)어치의 보드를 파는 계산이었다.” 팔리면 이익이지만, 빗나가면 재고를 떠안는다. 게다가 당시는 해상 운임이 급등하던 시기였다.

거기에 단품 의존. 상품이 한 계통뿐인 이상, 모방자의 진입, Amazon 알고리즘 변경, 퍼즐 수요의 코로나 이후 반동, 어느 하나라도 일어나면 매출 대부분이 사라진다. 그의 총평은 솔직하다. “매우 취약하게 느껴졌다. 리스크가 리턴을 웃돌기 시작했다.”

즉 이것은 “한계까지 키워서 팔았다”는 이야기가 아니라, “가장 높아 보이는 순간에, 자신이 리스크를 계속 짊어질 수 없어져서 내려왔다”는 이야기다. 매각 후 그는 Amazon 셀러 대상 분석 SaaS “Datarova”를 창업했다. 재고를 갖지 않는 비즈니스로의 이동은, 이 경험의 반작용으로 읽을 수 있다.

따라 할 수 있는 부분, 따라 할 수 없는 부분

재현하기 쉬운 것은 설계의 순서다. 출구로 상정하는 매수자의 유형을 먼저 정하고, 그 매수자가 평가하는 지표에 사업을 맞춘다. 이 사고방식은 업종을 불문하고 쓸 수 있다. 애그리게이터가 평가하는 것은 “인수인계의 용이함”이며, 개인이 가치라고 여기기 쉬운 “창업자의 인적 네트워크”나 “다각화된 판로”는 오히려 통합 비용으로 감점되는 경우가 있다. 매수자가 다르면 평가 축도 뒤집힌다는 점은 기억해둘 만하다.

여러 매수 후보를 병주시켜 경쟁을 만드는 것도 재현 가능하다. 4~5개사와 이야기해서 2개사를 남기는 정도의 수여도 가격은 움직인다. 매각 프로세스를 시작하기 전에, 자신의 사업을 원할 만한 카테고리의 매수자가 몇 개사 존재하는지 세어두는 것은 가격 협상보다 먼저 효과를 낸다.

한편 재현할 수 없는 조건도 명확하다. 우선 2021년이라는 FBA 평가 배수의 정점. 같은 사업을 2023년 이후에 팔아도 6배는 붙기 어렵다. 다음으로 진입 시점에 경쟁사가 한 곳뿐이던 카테고리를 찾아낼 수 있었던 것. 이는 몇 년의 리서치와 운 양쪽이 필요하다. 그리고 매수자 부담의 브로커 수수료라는 상관행도, 본인이 말하듯 당시 특유의 것이다.

마지막으로, 단품·FBA 99%라는 구조는 “팔리는 것을 전제”로만 성립한다. 매수자가 붙지 않으면, 같은 구조는 그대로 최악의 리스크 집중이 된다. Jervis는 그것을 알면서 3년간 달렸고, 출구가 열려 있는 동안 내려왔다. 이 사례에서 가져갈 수 있는 것은 상품 선정의 요령이 아니라, “자신이 짊어질 수 있는 리스크의 상한을 정해두고, 그것을 넘으면 이기고 있어도 내려온다”는 판단의 유형 쪽일 것이다.

함께 읽으면 좋은 글

• ScrapingBee — 매수자 선정과 배수 협상을 SaaS 측에서 본 사례
• Microns — 소규모 M&A 시장에서 가격이 어떻게 결정되는가