搞笑演出检索服务"Warary!"，个人开发运营2年半后出售给企业

本案例的定位

个人开发服务的出售，大多以金额和经过都不公开的方式收场。而”Warary!”在这些案例中显得特别——卖方本人在note上把估值参考和”卖还是继续做”的判断标准都清楚地写了出来，买方企业也在新闻稿中公开了收购意图，是一个能从交易双方进行核实的少见案例。虽然售价不明，但”为什么这个服务能找到买家”这一结构，仅凭公开信息就能相当准确地还原出来。

业务概况

“Warary!”是一个可以按日期或演出者姓名跨平台检索搞笑现场演出信息的Web服务。由开发者Kashii个人开发，并独自运营了约2年半。用户主要是常去首都圈现场演出的搞笑艺人粉丝，官方Twitter粉丝数已增长到约5,400人。据买方playground公司的新闻稿介绍，收购时收录的演出信息年度超过约25,000场，被誉为”国内No.1搞笑演出检索媒体”。

搞笑演出的公演信息分散在各个经纪公司和剧场，粉丝没有一个可以跨平台统一检索的地方。这是一个瞄准了”特定社群的明确不便”的小众服务。

其出发点同样值得关注。Kashii从SIer(系统集成商)公司离职、以转行进入Web行业为目标开始学习编程，在”技能为零、知识为零、人脉为零”的状态下，花了约100天做出了Warary!(出自本人的另一篇note文章)。也就是说，第一次个人开发就一路走到了被企业收购的地步。

时间线

出售的经过

买家是playground株式会社，一家经营电子票务”MOALA Ticket”等业务的综合娱乐科技公司(本田圭佑的KSK Angel Fund等曾对其出资)。该公司此前已有支持吉本兴业、浅井企划等搞笑演出数字化的实绩，公开的收购意图是：在疫情重创搞笑行业的背景下，把Warary!的媒体影响力与自身的行业知识、技术能力结合起来，助力行业复兴。Kashii一方从创立之初就抱有”希望以企业形式稳定运营下去”的愿望，可以说这是一次双方目的一致的转让。售价与月利润均未公开。不过他就个人开发服务出售的一般定价，给出了如下的估值参考：

Web服务的出售价格以”每月利润 × 24个月”为基准。在此基础上，再根据与买方的协同效应加上”商誉溢价”。

也就是说，一个月利润10万日元的服务，大致水平是240万日元+α。在日本国内的网站买卖中，也曾有过以月利润×20个月成交的实例，“月利润的20〜24个月”就是个人规模业务出售中反复出现的区间。

就Warary!而言，相当于”+商誉”部分的正是上述协同效应。对拥有票务业务的买家来说，一个每年有搞笑粉丝来搜索25,000场演出信息的媒体，与自身业务直接相关。商誉并非抽象概念，而是买方与自身既有业务距离远近的函数——这一组合具体地说明了这一点。

卖还是继续做的判断标准

Kashii在note上整理的判断维度，在众多出售案例中难得地深入到了”不卖的条件”。

如果继续做：

• 压低成本、把亏损降到最小(个人开发的固定成本很小，坚持本身并不难)
• 选择自己能保持热情的领域(热情耗尽的服务，运营是无法持续的)

如果卖掉：

• 可以获得现金，以及”有出售实绩”这份信用
• 但另一方面，将无法在身边见证服务的成长，也会失去未来的收益(被动收入)。自己亲手培育的品牌可能会消失，最终只是成为收购方代码库的一部分
• 事先要认真想清楚：会不会后悔”早知道就不卖了……”

这篇note文章的标题是”暴利吗？“，本人给出的自答却是”暴利！……并没有那么容易”。同时他也写道个人开发”有梦想”，并建议刚入行的工程师不要把作品当作”做完就结束的作品集”，而要以”如果要作为一项服务持续运营下去会怎样”的视角来设计。编辑部的读法与这一自我评价一致：隐去金额、只公开估值参考的写法，不是想把出售包装成成功故事的人会用的笔法。

编辑部观点

比起收益，“与社群的接触点”才是定价的依据。 Warary!看起来并不是一个变现能力很强的服务，但它握有与首都圈搞笑演出粉丝这一高热情群体的接触点。对买方企业来说，与自己从零建立这一接触点的成本(广告费、时间)相比，收购就有了正当性。即使用户数的绝对值不大，“是否很难通过其他手段触达这些用户”越成立，价值就越高。压缩成一句话，playground买下的不是检索功能，而是广告填不满的观众席。

“月利润×24个月+商誉”可以作为谈判的起点发挥作用。 商誉部分会因买方的协同效应而大幅变化，因此与多个潜在买家接触本身就是价格发现的过程。只和一家谈的出售，商誉很容易被估为零。

出口的存在改变了个人开发的期望值。 即使无法通过运营利润收回成本，运营了2〜3年、有实绩的服务也可能找到买家。如果站在”不是’没爆红就一文不值’，而是’小成即可卖出‘“的前提上，多做多试的策略就更有合理性了。

无法验证的部分·后续

由于售价未公开，无法验证开发约100天加运营2年半所投入的时间是否得到了相应的回报。本人列举的出售缺点(无法见证成长、品牌可能消失)在此后如何发展，原文在2024年8月2日追记中有所提及，涉及转让4年后这项服务的最终结局(详情见付费部分)。算上服务从个人转入企业之后的走向，转让的得失只能以数年为单位来评估，这一事实本身，就是本案例的另一堂教材。

复制的条件与局限

容易复制的是问题的设定。“信息按经纪公司、剧场分散，无法跨平台检索”这种结构，在搞笑演出之外还有很多(小剧场、同人活动、地方体育等)，检索服务凭学习开始后100天的技术水平就能做出来，这一点被本案例本身所证明。买家是同行业的事业公司这一点也很有启发意义：小众媒体的买家，从同行业的to B企业中寻找是最快的路径。

局限有两点：金额未公开，这条路在经济上划不划算就无从衡量；而过于小众的领域潜在买家也少，能否像Warary!这样恰好存在一家”正在推进该行业数字化”的企业，仍带有运气成分。如果打算以出售为前提去做，就需要先确认预想中的买家是否真实存在。

相关案例

• 上线4个半月即业务转让给Classmethod的Zenn — 同样是”金额未公开的个人开发转让”，但原因是增长过快的案例
• 在Rakko M&A上以95万日元、21天卖出的通信类联盟网站 — “月利润×20个月”的实测值
• 3周做出的服务以$10,500卖出的Tiny Projects — “为卖而做”的海外版小型出口