백링크 설계 SaaS SEOJet, "매각 전 1년"으로 가격을 2배로 만든 준비의 내용

(달러 금액의 원화 환산은 1달러 150엔 환산 기준의 개산)

15번 판 남자의, 16번째 매각

SEOJet의 매각은 사업 자체보다 매도자의 노련함에 주목해서 읽어야 할 사례다. 창업자 Adam White는 2009년 이후 15개 이상의 온라인 사업을 매각해 온 연쇄 매도자로, 본인 말로는 ADHD 기질이 있어 사업이 흑자화되고 안정되면 흥미를 잃는다고 한다. 만들어서 파는 사이클은 그 기질을 결점이 아니라 자산으로 바꾸는 운용법이었다. SEOJet은 그 사이클의 하나에 불과하지만, 처음 받은 50만 달러 오퍼를 거절하고 최종적으로 7자리 달러대(low 7-figures, 약 1.5억 엔 이상)에 매각한 과정에는 “판다”는 행위의 기술이 응축돼 있다.

사업 내용——앵커텍스트라는 지극히 작은 틈새

SEOJet은 2017년 창업했다. 백링크 앵커텍스트 비율을 “자연스러운 프로필”로 설계하기 위한 SEO 실무 도구로, 상위 노출 사이트의 링크 구성을 모델로 삼아 어떤 텍스트로 링크를 걸어야 하는지 제시한다. 수익원은 두 가지로, 구독형 도구 본체에 더해 SEO 대행사를 대상으로 300개 이상의 사이트에 기사를 배포하는 콘텐츠 신디케이션을 제공했다. 고객은 약 200개 SEO 대행사·실무자다.

백링크 앵커텍스트 설계라는 극도로 좁은 영역은 Ahrefs나 Semrush 같은 종합 도구가 “기능 중 하나”로 대충 다루는 자리다. 좁기 때문에 대기업은 본격적으로 나서지 않고, 실무자는 전용 도구에 돈을 지불한다. 약 200개 고객이라는 규모는 작아 보이지만, 이 좁은 영역에서는 충분한 밀도이며 TopicRanker와 같은 “종합 도구의 틈새에서 산다”는 유형이다.

다만 이 입지에는 고유한 역풍도 있었다. 고객이 SEO 전문가인 이상 “SEO 도구를 파는 회사의 SEO와 실적”은 항상 평가 대상이 된다. White 본인도 경쟁이 치열한 SEO 업계에서 신용을 확립하는 어려움을 고충으로 꼽았다. 프로를 상대로 한 장사는 단가와 지속률이 높은 대신, 진입 신용의 문턱도 높다. 참고로 그의 이력도 사업과 이어져 있는데, CNBC 프로그램 “The Profit”으로 유명한 사업가 Marcus Lemonis의 SEO 담당을 맡다 해고된 과거가 있다. 이후 15번의 매각 이력은 이 해고에서 시작된 재기의 기록이기도 하다.

숫자의 추이

가격을 2배로 만든 것은 “다듬기”보다 “기세”

사업 매각가는 “수익×시세 배수”로 정해진다고 여겨지기 쉽지만, 같은 수익이라도 배수는 크게 흔들린다. SEOJet에서 흔들림을 만든 것은 매각 직전 6개월이었다. 성장이 정체되고 마케팅 채널이 고갈된 상태에서 온 첫 오퍼가 50만 달러였다. White는 이를 받아들이지 않고, Facebook 광고라는 새로운 채널을 개척해 6개월 만에 연매출을 18만 달러에서 36만 달러로 배증시키고, 숫자가 상승하는 와중에 7자리로 팔아치웠다. 본인 말의 요지는 이렇다. “재건해서 상승세일 때 팔면 손에 쥐는 금액이 완전히 다르다.”

이 6개월 전후로 사업 내용은 거의 변하지 않았다. 같은 제품, 같은 고객층, 같은 운영자다. 변한 것은 매출 수준과, 무엇보다 성장 곡선의 방향이다. 매수자가 값을 매기는 것은 과거의 실적이 아니라 인수 후의 기대치이므로, 같은 36만 달러 매출이라도 “성장한 결과의 36만”과 “정체된 36만”은 배수가 달라진다. 오퍼액 50만 달러와 최종 매각액 7자리 달러의 차이는 이 국면 차이의 값이다. 개인 의존도 제거, MRR·해지율 등 숫자 정비, 인수인계 자료 작성 같은 정석적인 밑작업(오니짱씨의 과제 정직 공개나 Earlyname의 인수인계 영상이 사이트 매각판 실례다)이 “감점을 지우는” 작업이라면, 팔 시기의 선택은 “곱셈의 계수 자체를 바꾸는” 작업이며, 움직이는 금액은 후자가 더 크다. 매각은 “정한 날에 내놓는” 이벤트가 아니라, 성장 곡선의 어느 국면에서 시장에 내놓을지를 선택하는 프로젝트다.

또 하나 놓칠 수 없는 것은 매수자다. 이름은 비공개지만, 과거 White의 다른 사업을 산 적이 있는 인물이라고 한다. 15번의 매각을 통해 매수자 측과의 관계가 자산화돼 있으며, 처음 파는 매도자가 중개 플랫폼에서 밑바닥부터 신용을 쌓는 것과는 다른 게임을 하고 있다.

사라진 25만 달러——스팸 폴더의 6개월

순풍만 있었던 이야기는 아니다. SEOJet에서는 자동 발송 메일이 6개월 동안 스팸 처리를 계속 당해, 약 6,000건의 가입 요청을 놓치고 추정 25만 달러의 매출을 잃었다. 매달 퍼널 숫자를 대조했다면 6개월이나 방치될 리 없는 장애가 소수 인원 운영의 사각지대에서 방치됐다. 연매출 36만 달러 사업에게 25만 달러는 거의 1년치 매출에 해당한다. 소규모 SaaS의 최대 리스크는 경쟁이 아니라, 아무도 보지 않는 배관의 파열, 이 교훈을 이보다 더 확실한 금액으로 보여준 실패담이다.

이식할 수 있는 원칙, 없는 전제

일본 독자가 자기 사업에 대입할 수 있는 부분은 세 가지다. 종합 도구가 손을 놓는 극소 영역은 200고객 규모라도 매각 가능한 사업이 된다는 것. 팔 시기는 “안정기”가 아니라 “상승세의 한복판”이라는 것. 자동화된 배관(메일, 결제, 알림)의 모니터링은 매출의 생명선이라는 것.

한편 할인해서 봐야 할 전제도 명확하다. 7자리의 매각액은 15번의 매각 경험과 이미 아는 매수자라는, 처음 사업을 파는 사람에게는 존재하지 않는 자산 위에 성립한다. 또한 “6개월 만에 매출 배증”은 당시 아직 효율이 좋았던 Facebook 광고라는 채널의 발견에 의존하고 있으며, 같은 재현을 노리고 광고비를 쏟아부으면 배증이 아니라 이익 소멸로 끝날 공산이 더 크다. 첫 매각에서 이 배수를 목표로 삼기보다, White가 15번에 걸쳐 쌓은 “매각의 경험치” 자체를 작게 쌓기 시작하는 것이, 이 사례의 올바른 활용법일 것이다.

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