공고에 거절당해, 자신의 자산을 팔아 샀다──라쿠텐 20년의 시계줄 EC를 1년 8개월에 걸쳐 승계

후계자 부재의 사업을 회사원이 개인으로 이어받는다. 근래 자주 보는 구도다. 다만 이 사례가 눈길을 끄는 것은 양수인이 한 번은 후보에서 제외한 매물로 돌아왔다는 것, 그리고 일본정책금융공고의 융자가 부결된 후, 자신의 보유 자산을 팔아서 샀다는 것에 있다.

양도 측은 주식회사 TM플래닛(이와테현 모리오카시). 시계줄 제조·판매를 다루며 라쿠텐 시장에서 “손목시계와 밴드의 애비 로드”를 20년 이상 운영해 왔다. 월간 우수 점포상을 다수 수상한 점포다. 대표 다구치 씨가 후계자 부재를 이유로 양도를 결정했다.

양수인은 합동회사 아시크의 사이키 가쓰히토 씨. 도쿄 도내의 수산계 상사에 근무하며 독립을 모색하던 중소기업진단사다. 교섭 기간은 약 1년 8개월. 금액은 비공개다.

성약까지 일어난 일

왜 시계줄이었나

사이키 씨의 매물 선정 기준은 명쾌하다. “지리적 제약이 적고 이미 실적이 있는 저리스크 사업”일 것. 그리고 “틈새시장에서 경쟁자가 적고 안정적인 매출이 전망되는” 것. 시계줄이라는 상품은 이 두 조건을 동시에 충족했다.

시계줄은 시계 자체에 비해 시장이 작다. 시장이 작다는 것은 자본력 있는 신규 진입자가 다가오지 않는다는 것이기도 하다. 사이키 씨가 신규 진입의 적음을 평가한 것은 이 구조를 읽었기 때문이다. 게다가 EC이기 때문에 모리오카의 사업을 도쿄에서 운영할 수 있다. 회사원으로 근무를 계속하면서 독립 준비를 진행하는 사람에게 이 지리적 자유도는 결정적인 요건이었다.

그리고 또 하나, 사이키 씨는 20년 이상 지속되었다는 것 자체를 신용으로 취급했다. 결산서나 월 매출 숫자가 아니라 지속 연수를 신용의 근거로 삼았다. 라쿠텐 시장이라는 경쟁이 치열한 곳에서 20년을 살아남아 월간 우수 점포상을 반복해서 수상하고 있다──이 이력을, 단독으로 살 이유로 충분하다고 판단한 것이다.

흐름이 바뀐 것은, 모리오카에 갔을 때

이 매물에서 방향이 바뀐 순간은 특정할 수 있다. 사이키 씨가 실제로 모리오카에 발걸음을 옮겨 다구치 씨와 직접 만난 날이다.

순서가 중요하다. 사이키 씨는 처음 게재 가격이 예산에 맞지 않아 후보에서 제외했다. 그 후 조건 변경으로 재교섭이 시작되고, 면담을 위해 모리오카를 방문한다. 거기서 도호쿠 출신이라는 공통점으로 의기투합해 결과적으로 재제시된 금액보다 더 양보를 이끌어냈다.

즉 “가격이 내려가서 만나러 갔다”가 아니라 “만나러 갔기에 더 내려갔다”. 소규모 M&A의 가격이 재무 지표뿐만 아니라 양도인의 심리로 움직인다는 것을 보여주는 전형적인 예다. 다구치 씨가 성약 직전에 보낸 “자신이 일으킨 사업을 제대로 미래로 이어가 주었으면 한다”는 메시지, 그리고 양도 후 1년간 고문을 맡은 사실은, 다구치 씨에게 이 거래가 현금화 작업이 아니라 승계였음을 뒷받침한다. 매수자가 “사업을 미래로 잇는 사람이다”라고 믿을 수 있었는지가 가격에 반영되었다고 읽을 수 있다.

융자 부결이라는 현실적인 벽

한편 이 사례에는 성공담만으로는 끝나지 않는 부분이 있다. 일본정책금융공고에 대한 융자 상담은 부결되었다. 양수 측이 EC 미경험이라는 것, 그리고 자금 용도가 인수 자금이라는 것이 심사상의 장애물이 되었다고 한다.

이는 개인 M&A의 구조적 문제를 찌른다. “실적이 있는 사업을 산다”는 것은 매수자에게 저리스크 선택이지만, 금융기관 입장에서는 매수자 본인에게 그 업종의 운영 실적이 없다는 한 가지만으로 리스크 평가가 뛴다. 사업의 실적과 매수자의 실적은 별개로 심사된다.

사이키 씨는 여기서 보유 자산을 매각해 자금을 확보했다. “절대 투자할 가치가 있다”는 판단하에 내린 결단이지만, 뒤집어 말하면 매각할 수 있는 자산을 가지고 있지 않았다면 이 거래는 성립하지 않았다. 수중의 유동성을 크게 깎아 매입한 이상, 승계 후 예상외의 운전자금 수요가 발생했을 경우의 내성은 얇다. 기사에서는 언급되지 않았지만 구조상의 논점으로 남는다.

재현할 수 있는 부분과, 없는 부분

재현하기 쉬운 것은 매물 선정의 사고방식이다. 틈새이고 진입장벽이 높으며 지리적 제약이 없는 사업을 노린다. 지속 연수를 신용으로 읽는다. 한 번 예산이 맞지 않아도 조건 변경을 기다렸다가 돌아올 여지를 남겨둔다. 그리고 반드시 현지에 가서 양도인과 직접 만난다. 모두 자본 규모에 의존하지 않는 행동이다.

재현하기 어려운 것은 세 가지다. 매각해 자금화할 수 있는 보유 자산이 있었던 것. 중소기업진단사라는 자격과 상사 근무 실무 경험이 양도인에 대한 신뢰의 뒷받침이 되었다고 여겨지는 것. 그리고 도호쿠 출신이라는 속성이 우연히 양도인과 겹친 것. 마지막 요소는 노려서 만들 수 없다.

또한 약 1년 8개월이라는 교섭 기간 자체가 진입 장벽이다. 본업을 계속하면서 1년 반 이상 하나의 매물을 계속 쫓을 수 있는 시간적·심리적 여력은 누구에게나 있는 것이 아니다.

승계 후 사이키 씨는 애비 로드의 신뢰와 역사를 지키면서 EC 시장에서의 성장을 축으로 삼아, 실점포와의 시너지나 같은 카테고리에서의 신규 전개도 검토하고 있다고 한다. 라쿠텐 시장이라는 단일 채널 의존을 어떻게 다룰지가 다음 논점이 될 것이다. 20년 분의 실적은 몰(mall) 내 평가로서 축적된 것이며, 그 자산은 자사 EC로 통째로 옮길 수 있는 것이 아니다. 산 신용이 특정 플랫폼 위에만 존재한다는 조건은 몰형 EC 승계에 따라다닌다.

또 하나의 사업과, 그 놓아주는 방식

아시크에는 EC 이외의 얼굴도 있다. 사이키 씨는 아오모리현 하치노헤에 영업소를 두고 있는데, 그 설립 이유는 사업 기회의 발견이 아니었다. 본가가 운영하던 60년 가까운 역사를 가진 섬유 도매업 직원으로부터 “아직 일하고 싶다”는 목소리가 나온 것이 계기였다. 시니어의 취업 기회를 만들기 위해 영업소를 열었다는 순서다.

흥미로운 것은, 사이키 씨가 이 하치노헤 사업에 대해 양도도 선택지 중 하나로 검토하고 있다고 말하는 점이다. 이유는 자신에게 작업복·수건 분야의 전문 지식이 부족하다는 것, 그리고 도매업계에서 합종연횡이 진행되고 있다는 것이다. “더 견고한 기반을 가진 기업 아래에서 사업을 계속하는 편이 지역에 좋은 형태가 될 가능성이 높다”는 판단이다.

사는 쪽의 논리와 놓는 쪽의 논리를 동일인물이 동시에 가지고 있다. 애비 로드에서는 “20년 이어온 사업을 내가 이어받는다”고 판단하고, 하치노헤에서는 “나보다 적합한 담당자가 있을지도 모른다”고 판단한다. 판단 기준이 “자신이 갖고 싶은가”가 아니라 “사업이 지속되는가”에 놓여 있다는 점에서 양자는 일관되어 있다. 중소기업진단사 자격을 살려 북동북 3개 현의 고령 경영자 사업승계 지원이나, 행정서사·사회보험노무사 등 전문가에 의한 M&A 지원 사업도 구상하고 있다고 한다. 승계받는 쪽에서, 승계를 지원하는 쪽으로 돌아가는 흐름이다.

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