회원 수를 200명에서 멈춘다. Jay Clouse의 유료 커뮤니티가 연 매출 $609,256의 69%를 벌기까지

※ 달러 표기는 1달러=150엔으로 환산하면 규모를 가늠하기 쉽다.

유료 커뮤니티의 상식은 「회원 수를 늘린다」는 것이다. Jay Clouse 씨가 운영하는 「The Lab」은 그 반대로 갔다. 회원 수 상한을 200명으로 정하고, 다 차면 판매를 멈추고 대기 명단을 만들었다. 그 결과 11개월 만에 만석이 되었고, 갱신율은 90% 초과, ARR은 $361,872(약 5,430만 엔)에 달했다. 사업 전체의 2023년 매출 $609,256(약 9,100만 엔) 중 실로 69%가 이 커뮤니티 수입이다.

회원 수를 늘리지 않고 매출을 키우려면 단가와 지속률만이 변수로 남는다. 이 사례가 보여주는 것은 그 제약을 스스로 부과했을 때 사업 설계가 어떻게 바뀌는가다.

매출 추이

2022년 3월 The Lab을 론칭한 해에 매출이 2.2배, 이듬해 다시 1.8배. 꺾은선이 튀어 오른 지점은 명확하다.

The Lab의 출발

Clouse 씨는 2017년 4월 풀타임 크리에이터로 전향해, 12주짜리 마스터마인드 「Unreal Collective」를 3년 만에 120명 규모로 키웠다. 2020년에는 Pat Flynn 씨의 Smart Passive Income에 합류해 SPI Pro를 설계·론칭(첫날 600명), 2021년에는 Unreal Collective가 SPI에 인수되었다. 2022년 1월 독립 후 시작한 것이 The Lab이다. 설계에 3개월이 걸린 것에 대해 본인은 「어떻게 성립시킬지 몰랐기 때문」이라고 말한다.

결정타가 된 「50명 시점의 자문」

궤도를 정한 것은 회원이 50명 정도 되었을 때의 질문이었다. Clouse 씨의 말로는 「대략 50명이었을 때, 이걸 얼마나 크게 만들고 싶은가, 라고 스스로에게 물었다」. 거기서 200명이라는 상한을 두었다. 근거는 시장 조사가 아니라 전임 커뮤니티 매니저를 고용하지 않고 자신이 유지할 수 있는 인원수라는 운영 측의 한계다.

상한을 공표한 효과는 숫자에 나타난다. 남은 자리 수를 뉴스레터와 SNS로 알림으로써 구매의 긴급성이 생겼고, 11개월 만에 만석이 되었다. 대기 명단은 최대 80명에 달했고, 탈퇴로 생긴 자리는 최단 7분 만에 팔렸다. 「작은 것을 설계로서 선택한다(small by design)」는 것이 그대로 판매 문구가 되었다.

상한이 강제한 설계 변경

상한제의 본질은 희소성의 연출이 아니라 성장 경로를 강제로 재편한다는 점에 있다.

회원 수를 늘릴 수 없는 이상, 매출을 늘릴 수단은 가격 인상과 지속뿐이다. 실제로 가격은 단계적으로 인상되어, 론칭 시의 Standard $999/VIP $1,999에서 $1,499/$2,499로, 나아가 콘텐츠만 제공하는 Starter 층 $699를 신설한 뒤 Standard $1,999, VIP $3,999라는 3층 구성으로 이행했다. 가격 인상 때마다 1주일의 유예 기한을 두어, Clouse 씨의 말로는 「다시 한번 긴급성의 순간을 만들었다」. 기존 회원은 그대로 유지한 채 신규가 고단가로 들어오기 때문에, 탈퇴가 일어나도 재무적 타격은 작아지는 구조다.

지속률을 지키는 장치도 명쾌하다. 결제는 연 결제뿐이며 월 결제 플랜은 두지 않는다. 이유는 「월 결제 회원은 동료 관계가 기반인 자리에서는 실패하는 설정이다」라는 것으로, 해지 의사결정 기회를 연 1회로 좁히는 효과도 있다. 첫 갱신 시 지속률은 94%, 이후에도 90% 초과로 유지되고 있다.

회원의 질은 가격과 조건으로 관리된다. Standard 이상에는 「서비스업 이외에서 월 $10,000 이상의 수입」 또는 「단일 플랫폼에서 1만 팔로워 이상」이라는 요건이 설정되어 있다. 노림수는 초심자를 배제하는 것이 아니라 「구글에서 검색하면 알 수 있는 질문」을 자리에서 없애는 것이다. Clouse 씨는 The Lab의 가치를 「크리에이터 비즈니스에서 문제가 생겼을 때 최고의 피드백을 가장 빠르게 얻을 수 있는 곳이어야 한다」고 정의하며, 200명이라는 규모는 그 응답 속도를 지키기 위한 상한이기도 하다.

운영 체제는 Clouse 씨가 주 8~15시간, 제너럴 매니저인 아내 Mallory 씨, 그리고 영상 편집·음성·썸네일 제작을 담당하는 외부 계약자 몇 명이다. 최대 비용은 인건비, 다음이 소프트웨어라고 한다.

효과가 없었던 것, 그만둔 것

초기 명칭은 「The Creative Companion Club」이었지만, 팔로워 조사에서 「creators」라는 단어가 자신의 사업과 연결되지 않는다는 것이 드러나 브랜드를 Creator Science로 통합하고 커뮤니티 이름을 The Lab으로 변경했다. 이름 변경 과정에는 회원 자신도 참여시켰다.

운영 면에서는 개방형 주간 오피스 아워가 기능하지 않았다. 무엇을 얻을 수 있는지 불명확해 참가가 늘지 않아, 대신 문제 설정을 명확히 한 30분 1대1 코칭 「핫시트」로 전환했더니 참가가 늘어 월 1회에서 월 4~6회로 확대되었다.

그리고 2024년, Clouse 씨는 200명 상한 자체를 폐지했다. 이유로 꼽은 것은 200명이라는 숫자가 방향으로서는 옳았지만 자의적이었다는 점, 예상보다 큰 규모여도 친밀함은 유지할 수 있다는 것을 알게 된 점, 가격만으로는 충분한 필터가 되지 않아 진짜 큐레이션이 필요했다는 점, 지리적·플랫폼별 밀도를 높이고 싶었다는 점이다. 상한제는 영구적인 해법이 아니라 초기 단계에서 긴급성과 운영 부담을 동시에 통제하기 위한 장치였다고 보는 것이 정확할 것이다.

사업으로서의 의존도에도 본인은 경계하고 있다. 2024년 상반기는 디지털 상품이 전년 동기 대비 236% 증가, 스폰서십이 100% 증가로 커뮤니티 이외의 기둥을 키웠다. Clouse 씨는 「사업주로서의 목표는 자신의 시간과 매출을 완전히 분리하는 것」이라고 말하며, 회원제 모델을 「아마도 몇 년간 이어질 중간 단계」로 자리매김한다. 노동집약성은 이 유형의 구조적 약점이다.

어디까지 흉내 낼 수 있는가

이식하기 쉬운 것은 설계 사상 쪽이다. 운영자가 무리 없이 감당할 수 있는 인원수에서 역산해 정원을 정하는 것, 연 결제만으로 해서 해지 판단 횟수를 줄이는 것, 참가 요건으로 논의 수준을 맞추는 것, 가격 인상 때마다 기한을 정해 의사결정을 촉진하는 것, 모두 규모와 관계없이 실행할 수 있다.

재현하기 어려운 것은 입구다. The Lab의 집객은 YouTube 11만 명, 뉴스레터 6만 명, 팟캐스트 월간 약 5만 다운로드, X 5만 명이라는 기존의 오디언스에 뒷받침되고 있다. 2017년부터 5년치 축적과 SPI Pro라는 대규모 커뮤니티를 설계한 실무 경험이 전제에 있다. 정원 200명·연 $1,000 초과라는 설계는 모집단이 충분히 크고, 또한 「그 분야에서 앞서가고 있다」고 인식되는 인물에게만 성립한다. 상한제는 오디언스의 얕음을 보완하는 수단이 아니라 두터움이 있는 쪽이 취하는 선택지다.

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