누적 수익 $15에서 1년 만에 월 매출 $24,000으로. Trends.vc가 바꾼 것은 페이월을 긋는 방식이었다

※ 금액은 달러 표시 그대로 다루고, 규모감이 필요한 부분만 1달러 150엔 환산을 함께 표기한다.

Trends.vc는 Dru Riley 씨가 혼자 쓰는 시장 트렌드 리포트다. 리포트 한 편을 Problem / Solution / Players / Predictions / Opportunities / Haters / Links라는 고정 포맷에 담아 매주 발행한다. 1호의 주제는 클라우드 키친이었다. 한 편당 50시간 이상의 리서치·취재·집필이 투입된다고 한다.

이 사업의 재미있는 점은 성공 후의 규모가 아니라 직전까지의 숫자의 낮음에 있다. 2020년 3월 시점, 전 기간 누적 수익은 후원 1건의 $15였다. 초기에는 매출 0인 달이 계속되었다. 거기서 같은 해 8월에는 월 매출 $24,000(약 360만 엔)에 도달했다.

숫자의 추이

결정타는 페이월을 다시 그은 것

유료화에 앞서 Riley 씨는 처음에 「리포트를 격호로 유료화한다」는 방식을 시도했다. 이는 기능하지 않았다. 무료 구독자 입장에서 보면 유료호는 「이번 주는 못 읽는 주」일 뿐이며, 구독을 검토할 재료가 손에 남지 않기 때문이다.

이것을 「매호 후반을 유료화한다」는 방식으로 바꾸자 구독이 움직이기 시작했다. 리포트 한 편을 끝까지 읽히지 않고 Problem이나 Players까지는 무료로 읽히고, Predictions나 Opportunities 같은 「결론에 가까운 부분」을 유료 쪽에 둔다. 독자는 매주 자신이 지불함으로써 무엇을 얻게 되는지를 실물로 확인당하는 상태에 놓인다.

같은 발행량·같은 집필 비용·같은 가격 그대로, 페이월의 위치만 바꾼 변경이다. 사업의 투입은 전혀 늘지 않았다. 그럼에도 산출이 바뀌었다는 의미에서, 이 사례에서 가장 재현 가치가 높은 한 수는 바로 이것이라고 할 수 있다.

증폭 장치로서의 Product Hunt와 X

2020년 8월의 Product Hunt 론칭은 월간 1위(Product of the Month)를 획득했다. 이 전후로 구독자는 약 7,000명에서 25,000명으로, 한 번에 18,000명 이상 늘었다. X에서도 1주일 만에 2,000명의 구독자를 얻은 회차가 있다. Riley 씨는 스레드 게시를 「저평가된」 유통 수단이라 표현하며, 리포트에서 언급한 기업이나 인물을 태그하는 형태로 확산을 만들고 있다.

다만 순서가 중요하다. Product Hunt에 올린 것은 「첫날」이 아니라 리포트를 150편 가까이 낸 뒤였다. 본인은 이를 「성숙한 상태에서 론칭한다」고 표현한다. 1호째 상태에서 18,000명이 유입되어도 보여줄 재고가 없으면 유료 전환은 일어나지 않는다. 페이월 설계가 먼저 있었고, 그 위에서 유입을 단숨에 늘렸기에 월 매출이 뛰었다는 순서다.

가격은 나중에 올리고 있다

또 하나 간과하기 쉬운 것이 가격을 고정하지 않았다는 점이다. 2020년 8월 Product Hunt에서 노출을 얻은 시점에 Trends Pro의 가격은 연 $149로 인상되었다. 저렴한 가격으로 회원을 모은 뒤 수요가 확인된 순간 올린다는 순서다. 현재는 연 $299가 표준 플랜, 상위인 Trends Pro Full이 연 $699, 상위 10편의 리포트만 모은 번들이 $30 미만, 게다가 2022년 2월부터는 스폰서 자리(1편 $1,500)가 추가되었다.

구독자 수와 가격이 동시에 성장하면서 연 매출 $500,000 초과라는 수준에 도달했다. 가령 회원 1,500명×연 $299라면 약 $448,500이고, 여기에 스폰서 수입이 더해지는 계산이 된다. 회원 수는 3년 이상 「1,000명 초과」 수준에서 추이하고 있어, 규모 확대보다 단가 인상과 상품 계층화로 키운 구조라고 읽을 수 있다. 구독자 60,000명에 대해 유료가 1,500명 전후라면 전환율은 2~3%에 그쳐, 높은 전환율로 밀어붙였다고는 말하기 어렵다.

효과가 없었던 것, 치른 대가

• 메일 수집 시작이 늦었다. 리포트를 4~5편 낸 후에야 메일 주소 수집을 시작해, 초기 독자 일부를 놓쳤다.
• 처음에는 개인 사이트에서 공개했다. 이후 독립 도메인으로 옮겨 브랜드로서 식별 가능한 형태로 바꿨다.
• 3년간 수익 0으로 저축을 헐었다. $250,000이라는 원자금이 있었기에 이 준비 기간이 「준비」로 끝날 수 있었다.

그리고 잊기 쉬운 것이 단위 비용이다. 한 편에 50시간 이상이라는 제작 부하는 구독자가 100명이든 35,000명이든 변하지 않는다. 구독자가 적었던 기간, 이 사업은 시급으로 환산하면 거의 무급이었다. 페이월을 다시 그은 것이 효과를 낸 것은, 이미 그 부하를 견디고 있었기 때문이기도 하다.

가져갈 수 있는 것, 가져갈 수 없는 것

가져갈 수 있는 것은 3가지다. 첫째, 무료와 유료를 「호 단위」가 아니라 「한 편 안에서」 나누는 것. 둘째, 포맷을 고정해 매번 같은 형태로 내는 것——독자가 「Opportunities 절이 유료 쪽에 있다」고 학습할 수 있는 것은 구성이 매번 같기 때문이다. 셋째, 론칭 시책을 재고가 쌓인 후에 쏘는 것.

가져갈 수 없는 것은 전제 쪽이다. 저축 $250,000으로 3년간의 무수입 기간을 살 수 있는지는 사업 설계가 아니라 개인의 자산 상황 문제다. 또한 2020년 8월 Product Hunt에서 월간 1위라는 결과는 당시의 타이밍과 경쟁 상황에 의존하며, 재현을 전제로 계획에 넣을 수 있는 성질의 것이 아니다.

그런 의미에서 이 사례에서 취해야 할 것은 「론칭으로 폭발시킨다」는 이야기가 아니라, 폭발했을 때 현금화할 수 있는 구조(매호 후반의 유료화)를 먼저 마련해둔다는 순서 쪽이다. 월 매출 $24,000이라는 숫자는 유입의 크기가 아니라 유입을 받아내는 설계의 산물로 읽는 것이 옳다.

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