会员数封顶200人。Jay Clouse的付费社群贡献了年营收$609,256中的69%

※ 美元金额按1美元=150日元换算,便于把握规模。

付费社群的常识是”增加会员数”。Jay Clouse运营的”The Lab”反其道而行。他把会员数上限定为200人,满员即停止销售,建立候补名单。结果是11个月内满员,续费率超90%,ARR达到$361,872(约5,430万日元)。这项社群收入占该企业2023年整体营收$609,256(约9,100万日元)的整整69%。

不增加会员数还要提升营收,能动用的变量只剩单价和续约率。这个案例展示的是,当自己主动施加这一限制后,事业设计会发生怎样的改变。

营收推移

2022年3月推出The Lab那一年,营收增长2.2倍,次年再增1.8倍。曲线跳升的位置十分明确。

The Lab的起步

Clouse于2017年4月转为全职创作者,把为期12周的智囊团项目”Unreal Collective”用3年时间发展到120人规模。2020年他加入Pat Flynn的Smart Passive Income,设计并推出了SPI Pro(首日600人),2021年Unreal Collective被SPI收购。2022年1月独立后,他开始运营The Lab。关于耗时3个月设计的原因,他本人表示:“因为我不知道该怎么让它成立。”

决定性因素是”50人时点的自我拷问”

决定轨迹的,是会员达到约50人时的一个问题。用Clouse的话说:“当时大概有50人,我问自己,到底想把这个做多大。“于是他设下了200人的上限。依据不是市场调研,而是运营侧的极限——不雇佣专职社群经理的情况下,自己能维持的人数。

公布上限的效果体现在数字上。通过在通讯和社交媒体上公告剩余名额数,制造了购买的紧迫感,11个月内满员。候补名单最多达到80人,因退会而空出的名额最快7分钟内售出。“刻意选择小规模(small by design)“本身,直接成了销售文案。

上限倒逼的设计变更

会员上限制的本质不是制造稀缺感。而在于强制重组了增长路径。

既然无法增加会员数,能提升营收的手段只剩涨价和续约。价格确实分阶段上涨,从上线时标准版$999/VIP版$1,999,涨到$1,499/$2,499,后又新设仅含内容的入门层$699,过渡为标准版$1,999、VIP版$3,999的三档结构。每次涨价都设置一周的宽限期,用Clouse的话说,“这又制造了一次紧迫的瞬间”。既有会员维持原价不变,新会员以更高单价加入,即便发生退会,财务上的冲击也会更小。

守住续约率的机制同样明确。支付方式仅限年付,不设月费方案。理由是”月费会员的设定,在以同伴关系为基础的场域中注定失败”,这样做也能把退会决策的机会限制在每年一次。首次续约率为94%,此后也维持在90%以上。

会员质量通过价格和条件来管理。标准版及以上要求”非服务业月收入超$10,000”或”单一平台粉丝数超1万”,目的不是把新手排除在外,而是把”上网一搜就能知道的问题”排除在讨论之外。Clouse将The Lab的价值定义为”当创作者事业遇到问题时,应该是能最快获得最佳反馈的地方”,200人这个规模正是为了保住这种响应速度而设的上限。

运营团队由Clouse本人(每周投入8~15小时)、担任总经理的妻子Mallory,以及数名负责视频剪辑、音频、缩略图制作的外部承包商组成。最大的开支是人力成本,其次是软件。

没起作用的事,以及被放弃的事

初始名称是”The Creative Companion Club”,但粉丝调查显示”creators”这个词与他的事业关联度不高,于是他把品牌统一为Creator Science,社群名改为The Lab。改名过程中让会员本身也参与了进来。

运营方面,开放式的每周答疑时间未能奏效。因为不清楚能获得什么,参与人数增长乏力,后来改为设定明确问题的30分钟一对一辅导”Hot Seat”,参与人数随之增加,频率从每月1次扩大到每月4~6次。

而在2024年,Clouse撤销了200人的上限本身。他给出的理由是:200人这个数字方向上是对的,但存在随意性;规模比预想更大时也能维持亲密感;仅靠价格作为筛选机制不足以真正筛选合适的人;以及想在地理和平台维度上提高密度。较为准确的解读是,会员上限制不是一个永久性解法,而是在创业初期同时控制紧迫感和运营负担的一个装置。

他对事业整体的依赖度也保持警惕。2024年上半年,数字商品同比增长236%,赞助收入同比翻倍——他把社群以外的支柱做大了。Clouse表示:“作为经营者的目标,是让自己的时间和营收彻底分离”,并将会员制模式定位为”或许会持续数年的中间阶段”。劳动密集性,正是这种模式结构性的弱点。

能复制到什么程度

容易移植的是设计思路。从运营者能够无压力应对的人数倒推名额上限,只接受年付以减少退会决策的次数,通过入会条件统一讨论水平,每次涨价都设置期限来推动决策，这些无论规模大小都能执行。

难以复制的是入口。The Lab的获客建立在既有受众之上:YouTube 11万人、通讯6万人、播客月下载量约5万次、X 5万人。这背后是2017年以来5年的积累,以及设计过SPI Pro这个大规模社群的实务经验。名额200人、年费超$1,000的设计,只有在母群体足够大、且被认为”在该领域走在前面”的人物身上才能成立。上限制不是弥补受众薄弱的手段,而是受众厚实一方才能选择的方案。

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