被政策金融公库拒绝，卖掉自己的资产才买下——花1年8个月承接乐天经营20年的手表带电商店

后继无人的事业,由公司职员以个人身份承接。这是近年来常见的结构。但这个案例引人注目的地方在于,受让人曾一度将该项目排除在候选之外,后又重新回来,并且在日本政策金融公库融资被否决后,靠出售自己名下的资产买下了它。

转让方是株式会社TM Planet(岩手县盛冈市)。该公司从事手表带的制造与销售,在乐天市场运营“手表与表带的Abbey Road”店铺已超过20年,曾多次获得月度优良店铺奖。代表田口先生因后继无人决定转让。

受让人是合同会社Asick的斉木克仁,一位在都内水产系商社任职、同时摸索独立之路的中小企业诊断师。谈判期约1年8个月。金额未公开。

从成交前发生的事

为何选择手表带

斉木的项目筛选标准很明确。“地理限制少、已有实绩的低风险事业”,并且“在小众市场中竞争者少、可预期稳定营业额”。手表带这种商品,同时满足这两个条件。

与手表本身相比,手表带的市场更小。市场小,也就意味着资本雄厚的新进入者不会靠近。斉木之所以看重新进入者稀少这一点,正是因为读懂了这层结构。此外,由于是电商,盛冈的事业可以从东京运营。对于一边保持公司职员身份、一边推进独立准备的人来说,这种地理上的自由度是决定性的要件。

还有一点,斉木把“已持续20年以上”这一点本身当作信用来看待。他没有依据决算书或月营业额的数字,而是把持续经营的年数作为信用的依据。在乐天市场这个竞争激烈的地方存活20年,并反复获得月度优良店铺奖——他判断这一履历足以成为独自买下它的理由。

转折点是他前往盛冈的那一刻

这个项目局势转变的瞬间是可以确定的。就是斉木亲自前往盛冈,与田口直接见面的那一天。

顺序很重要。斉木起初因刊登价格与预算不符,而将其从候选中剔除。后续条件发生变化,重新谈判开始,他为了面谈而访问盛冈。在那里,双方因同为东北出身的共同点而意气相投,结果获得了比重新报出的价格更进一步的让步。

也就是说,不是“因为价格降了才去见面”,而是“因为去见了面,价格才进一步降低”。这是一个典型的例子,说明小规模M&A的价格不仅取决于财务指标,还会受转让人的心理影响。田口在成交前夕发来的“希望你能把我创立的这份事业好好地延续下去”这条信息,以及转让后接受了1年顾问角色这一事实,都印证了对田口而言这笔交易不是变现,而是传承。买方是否被相信为“能把事业延续下去的人”,似乎也反映在了价格上。

融资被否决这一现实的壁垒

另一方面,这个案例也有并非全是成功故事的一面。向日本政策金融公库的融资咨询被否决了。据称,受让方没有电商行业经验,以及资金用途是收购资金,成为审核上的障碍。

这触及了个人M&A的结构性问题。“买下有实绩的事业”对买方而言是低风险的选择,但从金融机构的角度看,买方本人在该行业没有运营实绩这一点,会让风险评估骤然上升。事业的实绩和买方的实绩是被分开审核的。

斉木在此出售了自有资产以确保资金。这是基于“绝对有投资价值”这一判断做出的决断,但反过来说,如果没有可以出售的资产,这个项目就无法成立。既然大幅削减了手头的流动资金进行收购,承接后如果出现意料之外的运营资金需求,抗风险能力就会比较薄弱。文章中虽未提及,但这作为一个结构性论点仍然存在。

可以复制的部分,不可以复制的部分

容易复制的是项目筛选的思路。瞄准利基市场、进入壁垒高、没有地理限制的事业。把持续年数当作信用来解读。即使一度因预算不合而放弃,也要留有等待条件变化后重新回来的余地。而且一定要亲自到现场,与转让人直接见面。这些都是不依赖资本规模的行为。

难以复制的有三点。第一,他拥有可以出售变现的资产。第二,中小企业诊断师这一资格以及商社工作的实务经验,应该成为了转让人信任他的支撑。第三,东北出身这一属性偶然与转让人重合。最后这一要素是无法刻意去打造的。

此外,约1年8个月这样的谈判期本身也是一道准入门槛。能在坚持本职工作的同时,一年半以上持续追踪一个项目的时间和心理余力,并非人人都有。

承接后,斉木以守护Abbey Road的信誉和历史为前提,把在电商市场的成长作为主轴,同时也在考虑与实体店的协同以及在同类目下的新展开。如何处理对乐天市场这一单一渠道的依赖,将成为下一个议题。20年积累的实绩是作为商城内的评价积累起来的,这份资产无法整体搬到自营电商上。买到的信用只存在于特定平台之上,这个条件是商城型电商承接始终伴随的问题。

另一项事业,以及它的放手方式

Asick还有电商之外的一面。斉木在青森县八户设有营业所,但其设立理由并非发现了商机。而是因为老家经营的、历史近60年的纤维批发事业的员工提出了“还想继续工作”的心声。为了给年长员工创造就业机会而开设营业所,这就是背后的顺序。

有意思的是,斉木也谈到把转让也作为一个选项来考虑这一点,关于八户的这项事业。理由是他自身缺乏工作服、毛巾领域的专业知识,以及批发行业正在进行合纵连横。“让拥有更坚实基础的企业继续经营这项事业,对当地来说可能是更好的形式”——这是他的判断。

买方的逻辑和放手方的逻辑,同时存在于同一个人身上。在Abbey Road,他判断“20年的事业,由自己来承接”;在八户,他判断“或许有比自己更合适的承接者”。判断的基准不是“自己是否想拥有”,而是“事业能否延续”,在这一点上两者是一致的。据说他还计划运用中小企业诊断师的资质,支持东北三县年长经营者的事业承接,并构想由行政书士、社会保险劳务士等专业人士参与的M&A支援事业。这是一条从被承接方,转向支撑承接方的路线。

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