拥有十几家门店的餐饮法人，将盈利的烤鱼专门店转让给个人。挂牌不到1个月即收到多方洽询

盈利、且在疫情期间也提升了销售额的店铺，为什么要转手？在东京都中央区的写字楼区，午间的外带便当销售火热，即便在周末和夜间几乎没有客流的地段也能盈利，这里曾有一家烤鱼专门店。运营方是从水产批发、加工、零售到餐饮店运营、企划一手包办的株式会社Humax（东京都，2006年创业）。旗下经营十几家门店的这家公司，仅把这一家店经由Batonz转让给了个人。转让理由一栏写的不是业绩不佳，而是”选择与集中”。由于金额未公开，这个案例能够验证的不是价格，而是一家经营良好的门店走上市场出售之前的决策顺序。

案例数据

靠昼夜两毛作把门店做到十几家

梶川先生学生时代在餐饮店打工，体会到自己接待过的客人再次光顾的喜悦，同时他也有”自己不适合当上班族”的意识。受打工地那些独当一面、经营着自己店铺的人们影响，他立志独立创业。经历了大型餐饮连锁的工作和加盟独立后，他以东京都中央区为据点，创立了水产公司直营的食堂兼居酒屋。

业态设计很明确：白天是能在办公室休息时间顺路光顾的食堂，夜晚是能轻松小酌的居酒屋。用同一物业、同一厨房、同一进货渠道，一天运转两轮。能从市场直接进货水产品是其优势，以烤鱼料理为核心的菜单，加上从生产、加工到出品一体化的商业模式，让经营保持稳定，最终扩展到十几家门店。

优势易位的两年

多店铺展开正走上正轨之际，疫情来了。外出饮酒本身变得困难，夜间的居酒屋营业各处都陷入了困境。这时，Humax的昼夜两毛作结构发挥了作用。由于原本午餐时段就提供套餐，只是把它切换成便当销售就得以继续营业。

进一步，进货优势更强烈地体现在了白天这一侧，出现了逆转。梶川先生这样解释：相比夜间营业，午餐营业所使用的食材量更大，因此能以更低价格提供美味食材。也就是说，直营进货的规模效益，比起单价更高的夜晚，其实在靠周转次数和份数取胜的午间更容易发挥效果。结果是，在写字楼区确立了午餐的人气。梶川先生回顾道：“我们重新认识到，面向商务人士的午餐时段营业本身就是我们的强项。”

疫情平息之后，便当销售依然保持良好。到这个时点，这家公司实际上已经从”以夜晚居酒屋为主角的连锁”，先于形式上变成了”靠白天便当稳稳赚钱的公司”。

改变风向的是店长的一句话

这里是本案例的转折点。运营这家直营店的店长，本来就喜欢夜晚居酒屋那种热闹的氛围而加入公司。白天做扎实的生意，晚上也能开心地经营店铺——他正是对这一点感到有魅力。但在疫情中，这家店变成了一家专注于便当销售的店，世道恢复之后，便当依然保持畅销地推移下去。店长找梶川先生商量：“本来是想做夜间营业才入职的，想回到那边去。”

梶川先生也考虑过”要不要就此让他独立”，但因为他所描绘的形象与现有店铺的形态不符，最终尊重了他本人的意愿。“如果勉强让他继续做，也不太好。”

问题在于留下来的这家店。“外带业务也相当扎实稳健，即便在周末和夜间几乎没有客流的地段，也能牢牢实现盈利。“放弃太可惜。但从其他门店调派公司内部人员困难，新招人手也不容易。梶川先生还说出了另一个沉重的事实：“直营餐饮店超过10家之后，经营维持的难度比预想的更大。”

也就是说，结构是这样的：这家店的盈利能力很强，但没有人能接手运营；要培养人才需要总部一侧有余力，而超过10家的直营运营已经没有这个余力了。当制约不是盈利能力而是运营能力时，选项就只剩下”关闭”或”转让”这两个。Humax选择了第三条路：寻找能以同一品牌继续经营这家店的第三方。

为什么不是法人而是个人

挂牌不到1个月就收到多方洽询，其中也包括法人的意向。即便如此，梶川先生一开始就有一种朦胧的印象，觉得”个人更合适”。理由有两个：一是”虽然事业规模不大，但一直在扎实盈利地经营”；二是”希望对方能继承我们的品牌来运营，这个要求对法人来说恐怕比较难”。

作为小规模M&A的买方筛选，这是合理的。一家单店盈利的案件，对法人而言投资规模太小，不值得为此付出决策成本，但对个人而言，却是足以维持生计的充分规模。此外，希望维持品牌运营的条件，对于自己也有品牌的法人来说更难以接受。卖方的要求（品牌延续）与案件的规模（单店），自动筛选出了买方的属性。

决定性因素是首次面谈。“第一次交谈时，‘如果能让这位来继续经营这家店该多好’——这是我坦率的感受。“梶川先生看重铃木先生拥有包括餐饮店经验在内、与Humax员工不同的背景，并表示”希望我们的品牌能与铃木先生的个性和经验产生乘法效应”。此后，未与其他候选人面谈，直接推进到了签约。

作为速断代价而无法验证的部分

这个案例读来像美谈，但能用数字确认的东西极少。转让金额未公开，店铺的销售额、利润、客数、便当的单价与份数均未披露。“经营稳健""销售良好”全都是卖方一方的自我陈述。判断价格是否合理的材料并不存在。

未做比较这一点，也应当双面看待。在有多方洽询的状态下与最先面谈的对象直接签约，具有压缩时间与信息泄露风险的合理性，但同时也意味着没有在市场上试探价格与条件。梶川先生本人也说”或许是缘分吧，就是一期一会的感觉”，明确表示这不是以追求经济条件最优化为目的的行动。理解为卖方把承接方的质量置于价格最大化之上，更为准确。

交接期约1个月这个短暂时长，也不能直接照搬复现。这以品牌延续、既有员工构成的门店运营存在、以及买方本身有餐饮经验为前提。这并不是”新手1个月就能独自撑起一家店”的故事。

能带走多少

容易复现的是转让对象的切分方式：既不是整个公司，也不是全部门店，而是切出”运营者要离开、但盈利能力强”的这一家门店。这个粒度让个人可以举手参与，卖方也不至于伤及主业。对多店铺展开的经营者而言，店长离职或异动意愿是必然会发生的事，与其每次都被迫在关店或勉强调配人手之间二选一，不如把转让作为第三个选项预先备好，这个思路本身就值得带走。

卖方预先设定好买方画像这一点，也很有参考价值。因为提前从规模和条件出发判断”这是适合个人的案件”，即便有法人的洽询，方针也没有动摇。这相当于在挂牌之前，就先用语言明确了”对谁而言这是有吸引力的案件”。

而另一方面，难以复现的条件也很明确。中央区写字楼区这个地段，是平日午间外带需求集中的场所，形成了周末和夜间即便疲软也能成立的特殊收益结构。同样的业态放到住宅区，不会得到同样的数字。能从市场直接进货水产品的母公司职能，也不是买下单店的个人能自行拥有的，正是因为选择了延续品牌的形式，供给端的关系才得以继承。挂牌不到1个月就收到多方询问，也是因为盈利、市中心、餐饮这几个条件同时具备，亏损案件或地方案件未必能获得同样的反响。

需要补充的是，梶川先生表示今后也把作为买方参与M&A纳入了选项。“如今要找新物件非常困难。选址问题、合约期限短、房租高、设施不完善，各种问题都有。而如果是通过M&A继承既有门店，这道门槛会一下子降低。“这是他对都心餐饮业出店成本的看法：相比清空重装，传承更具优势。如果同时经历过卖方和买方角色的经营者增多，单店的流动性还会进一步提高。

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