10여 개 점포의 외식 법인이 흑자인 생선구이 전문점을 개인에게 양도. 게재 1개월도 안 되어 복수의 문의

흑자이고 코로나 시기에도 매출을 늘린 가게를 왜 손에서 놓는가. 도쿄도 주오구의 오피스 거리에, 낮 테이크아웃 도시락이 성장하고 주말이나 밤 손님이 거의 없는 지역에서도 채산이 맞았던 생선구이 전문점이 있었다. 운영하던 곳은 수산물 도매·가공·소매부터 음식점 운영·기획까지를 일관되게 다루는 주식회사 휴맥스(도쿄도, 2006년 창업)다. 10여 개 점포를 전개하는 이 회사는 이 매장 한 곳만을 바톤즈 경유로 개인에게 양도했다. 양도 이유 란에 적힌 것은 실적 부진이 아니라 “선택과 집중”이다. 금액은 비공개이므로 이 사례에서 검증할 수 있는 것은 가격이 아니라 호조 매장이 매물로 시장에 나오기까지의 의사결정 순서다.

사례 데이터

낮과 밤의 이모작으로 10여 개 점포까지 늘렸다

가지카와 님은 학생 시절 음식점 아르바이트에서 자신이 응대한 손님이 재방문하는 기쁨을 알았다. 동시에 “나는 회사원에 맞지 않는다”는 의식도 갖고 있었다고 한다. 아르바이트 곳에서 한 나라의 성주처럼 가게를 운영하는 사람들의 모습에 영향을 받아 독립을 지향한다. 대형 외식 체인 근무와 FC 가맹을 통한 독립을 거쳐 도쿄도 주오구를 거점으로 수산회사 직영 식당 겸 이자카야를 세웠다.

업태 설계는 명쾌하다. 낮은 오피스 휴식 시간에 들를 수 있는 식당, 밤은 편하게 마실 수 있는 이자카야. 같은 물건·같은 주방·같은 매입 루트를 하루 두 번 회전시키는 구조다. 시장에서 직접 수산물을 매입할 수 있는 것이 강점으로, 생선구이 요리를 중심으로 한 메뉴와 생산·가공·제공을 일관으로 하는 비즈니스 모델로 안정 경영을 이어가며 10여 개 점포까지 넓혔다.

강점이 뒤바뀐 2년

다점포 전개가 순조로워지던 참에 코로나 사태가 시작된다. 술 마시러 다니는 행동 자체가 어려워지면서 야간 이자카야 영업은 어디든 힘들어졌다. 여기서 휴맥스의 이모작 구조가 효과를 낸다. 원래 점심시간에 정식을 제공하고 있었기 때문에 그것을 도시락 판매로 전환한 것만으로 영업을 이어갈 수 있었다.

게다가 매입의 우위성이 낮 쪽에 더 강하게 나타나는 역전이 일어났다. 가지카와 님의 설명은 이렇다. 밤 영업보다 점심 영업 쪽이 식재료를 대량으로 사용하기 때문에 맛있는 식재료를 저렴하게 제공하는 것이 가능해진다. 즉 직영 매입의 규모 이점은 단가가 높은 밤보다 회전수와 식수로 승부하는 낮 쪽이 더 효과를 발휘하기 쉽다. 결과적으로 오피스 거리 안에서 점심 인기를 확립했다. “새삼 비즈니스층 대상 점심시간 영업이 자사의 강점이라는 것을 재인식할 수 있었습니다”라고 가지카와 님은 회고한다.

코로나가 진정된 후에도 도시락 매출은 호조를 유지했다. 이 시점에서 이 회사는 “밤이 주역인 이자카야 체인”에서 “낮 도시락이 견실하게 버는 회사”로 실태 쪽이 먼저 이동하고 있었다.

흐름을 바꾼 것은 점장의 한마디

여기가 이 사례의 전환점이다. 양도한 직영점을 운영하던 점장은 원래 밤 이자카야의 떠들썩한 공간을 좋아해 입사한 인물이었다. 낮에는 견실하게 장사하면서 밤에도 즐겁게 가게를 운영할 수 있다. 거기에 매력을 느끼고 있었다. 그런데 코로나 사태로 그 가게는 도시락 가게로서의 영업에 힘을 쏟는 가게가 되었고, 세상이 돌아온 후에도 도시락이 호조인 채로 이어졌다. 점장에게서 “원래 밤 영업을 하고 싶어서 입사했으니 그쪽으로 돌아가고 싶다”는 상담이 들어온다.

가지카와 님은 “여기서 독립하면 어떨까”도 생각했지만, 본인이 그리는 이미지와 현재 매장의 방향성이 달랐기 때문에 그 의사를 존중했다. “무리하게 계속하게 하는 것도 좋지 않을 것 같아서”.

문제는 남겨진 가게 쪽이었다. “테이크아웃 사업도 매우 견실하고 착실해서, 주말이나 밤 집객이 거의 없는 지역에서도 확실히 채산이 맞고 있었습니다”. 손에서 놓기는 아깝다. 하지만 다른 매장에서 사내 인력을 돌리는 것도, 새로 사람을 채용하는 것도 어렵다. 가지카와 님은 또 하나, 무거운 사실을 입에 담고 있다. “직영으로 음식점이 10개 점포를 넘어가면 경영 유지가 예상보다 어려웠습니다”.

즉 구조는 이렇다. 가게의 수익성은 높다. 하지만 가게를 돌릴 사람이 없다. 사람을 만들려면 본사 쪽의 여력이 필요하지만, 10개 점포 초과의 직영 운영에서 그 여력이 없다. 수익성이 아니라 운영 능력이 제약이 되었을 때 선택지는 “닫는다” 아니면 “넘긴다” 둘뿐이다. 휴맥스는 같은 브랜드로 사업을 이어받아 줄 제3자를 찾는다는 세 번째를 선택했다.

왜 법인이 아니라 개인이었나

게재로부터 1개월도 안 되어 복수의 문의가 들어왔고, 그중에는 법인의 타진도 있었다. 그럼에도 가지카와 님에게는 처음부터 “개인이 더 맞을 것”이라는 막연한 이미지가 있었다고 한다. 이유는 두 가지 꼽는다. 하나는 “사업 규모는 작지만 흑자로 견실한 경영을 하고 있었다”는 것. 또 하나는 “저희 브랜드를 이어받아 운영해달라는 요구도 법인의 경우는 어렵지 않을까”라는 판단이다.

이것은 소규모 M&A의 매수자 선정으로서 합리적이다. 단일 매장에서 흑자라는 안건은 법인에게는 투자 규모가 너무 작아 의사결정 비용에 맞지 않는 반면, 개인에게는 생계가 성립하는 충분한 규모가 된다. 게다가 브랜드를 유지한 채 운영해달라는 조건은 자체 브랜드를 가진 법인일수록 받아들이기 어렵다. 매도자의 요구(브랜드 지속)와 안건의 규모(단일 매장)가 매수자의 속성을 자동으로 좁히고 있었다.

결정타는 첫 면담이었다. “처음 이야기를 나눴을 때 ‘이분이 가게를 계속해주면 좋겠다’고 생각한 것이 솔직한 마음입니다”. 가지카와 님은 스즈키 님이 음식점 경험을 포함해 휴맥스 사원과는 다른 배경을 가진 점을 평가하며 “저희 브랜드와 스즈키 님이 가진 개성과 경험을 곱해나갈 수 있으면”이라고 기대를 밝힌다. 그 후 다른 후보와 면담하지 않고 계약까지 진행되었다.

즉결의 대가로 검증할 수 없는 것

이 사례는 미담으로 읽히지만 숫자로 확인할 수 있는 것은 극히 적다. 양도액은 비공개. 매장 매출·이익·객수·도시락 단가와 식수, 어느 것도 공개되지 않았다. “채산이 맞았다”, “매출 호조”는 모두 매도자 측의 자기 신고다. 독자가 가격의 타당성을 판단할 재료는 존재하지 않는다.

비교 검토를 하지 않은 점도 양면적으로 봐두고 싶다. 복수의 문의가 있는 상태에서 첫 면담 상대와 결정하는 것은 시간과 정보 유출 리스크를 압축하는 합리성이 있는 한편, 가격·조건을 시장에서 시험하지 않은 것도 의미한다. 가지카와 님 스스로 “인연이라고 할까, 일기일회라고 느낍니다”라고 말하며, 경제 조건의 최적화를 노린 움직임이 아니라는 것을 명언하고 있다. 매도자가 금액의 최대화보다 승계자의 질을 우선한 사례라고 이해하는 것이 정확하다.

인수 기간이 약 1개월이라는 짧음도 그대로 흉내 낼 수 있는 숫자는 아니다. 동일 브랜드로의 지속, 기존 직원을 포함한 매장 오퍼레이션의 존재, 그리고 매수자가 음식점 경험이 있었던 것이 전제에 있다. 미경험자가 1개월 만에 단일 매장을 돌릴 수 있다는 이야기로 넓혀 읽을 수는 없다.

어디까지 가져갈 수 있나

재현하기 쉬운 것은 양도 대상을 잘라내는 방식이다. 회사 전체도 전 매장도 아니라 “운영자가 빠지지만 수익성은 높은 1개 매장”만을 잘라내서 내놓았다. 이 크기라면 개인이 손을 들 수 있고 매도자도 본업의 축소가 되지 않는다. 다점포 전개하는 사업자에게 점장의 퇴직이나 이동 희망은 반드시 일어난다. 그때마다 폐점이나 무리한 인력 배치를 강요받기보다 양도를 세 번째 선택지로 갖고 있다는 발상 자체를 가져갈 수 있다.

매도자가 매수자상을 먼저 정해두었던 점도 참고가 된다. 규모와 조건에서 “개인용 안건이다”라고 짐작해두었기 때문에 법인의 타진이 와도 방침이 흔들리지 않았다. 안건을 내놓기 전에 누구에게 매력적인 안건인지 언어화하는 작업에 해당한다.

한편 재현이 어려운 조건도 명확하다. 주오구의 오피스 거리라는 입지는 평일 낮의 테이크아웃 수요가 집중되는 곳으로, 주말과 밤이 약해도 성립하는 특수한 수익 구조를 만들고 있다. 같은 업태를 주택가에 두어도 같은 숫자가 되지 않는다. 시장에서 직접 수산물을 매입할 수 있는 모회사 기능도 단일 매장을 산 개인이 스스로 가질 수 있는 것이 아니며, 브랜드를 지속하는 형태이기 때문에 공급 측 관계가 이어졌을 가능성이 있다. 그리고 게재 1개월도 안 되어 복수의 문의가 온 것은 흑자·도심·음식이라는 조건이 갖춰진 안건이었기 때문이며, 적자 안건이나 지방 안건이 같은 반향을 얻는다는 보장은 없다.

한편 가지카와 님은 앞으로 매수자로서의 M&A도 선택지에 넣고 있다고 말한다. “지금은 새로운 물건을 찾는 것이 매우 어렵습니다. 입지 문제나 계약 기간의 짧음, 임대료의 높음, 설비가 불충분한 등 다양한 문제가 있습니다. 그 점에서 M&A로 기존 매장을 이어받는 형태라면 그 장벽은 단숨에 낮아집니다”. 도심 음식업의 출점 비용이 인수보다 승계를 유리하게 만들고 있다는 견해다. 매도자와 매수자를 양쪽 다 경험하는 사업자가 늘어나면 단일 매장의 유동성은 더욱 높아진다.

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