note付费杂志3个月实测。订阅人数8→5→15人,销售额1.6万日元→2,500日元→8,000日元

订阅类案例文章大多只展示不断上涨的数字。这个案例的特别之处在于,增长、下滑、再增长这3个月的完整区间,连订阅人数和扣除手续费后的销售额都被一并公开了出来。而且金额的数量级很小。表现最好的月份销售额约为16,000日元,表现最差的月份约为2,500日元。定期订阅杂志这套机制,对于粉丝规模1,500人级别的个人来说,实际能带来多少回报,如实地呈现了出来。

作者以”かける”的名义,发布关于AI应用和生产力方面的内容。开设杂志之前的状况是:note粉丝1,500人,note渠道月销售额约8万日元(在线课程和单品销售)。本文追踪他尝试为此增添一根月费支柱的3个月记录。

3个月的走势

订阅率也有提及。粉丝1,500人中,首月订阅人数8人,比例为0.5%。在估算定期订阅杂志起步阶段时,这0.5%是一个实测参考值。

第1个月——开设24小时就触及天花板

开设后24小时内即有8人订阅。到此为止看似顺利,但问题在于”此后几乎没有再增长”。如果把既有粉丝中看到宣传就会立刻行动的那部分人在第一天就全部收割完,那之后除非有新粉丝流入,否则订阅人数不会再增加。开设首日的数字,原样变成了当月的数字。

而另一方面,成本却不会在首日结束。每周更新2次的承诺,意味着每月8篇的写作义务会周而复始地到来。相对于16,000日元的销售额,这份负荷并不划算——这种感受,正是导致第2个月崩溃的原因。

转暗——第2个月发生了什么

第2个月,订阅人数从8人降到了5人,也就是3人解约。销售额从约16,000日元降到约2,500日元,实际金额下滑超过8成。作者把原因归纳为三点。

其一是更新频率的失守。宣布的”每周2次”变成了每周1次,而且还出现延迟。其二是开设当初的”新鲜感”消失了。第三点最为本质——读者开始意识到”和在Twitter上免费能看到的内容其实差不多”。

这正是定期订阅模式的要害所在。单品销售一旦买下,交易就完成了。而定期订阅每个月都要重新做出是否继续的判断,一旦免费发布的内容和付费内容雷同这一点暴露出来,那部分差价就会以解约的形式被收回。若不清晰划定免费和付费之间的界限就贸然前行,每跨过一个月就会被重新检验一次。

重整的内容——收窄、聚焦、涨价

第3个月采取的四项举措,方向都不是”增加”,而是”收窄”。

第一,收窄主题定位。把”AI应用信息”这个宽泛的题材,收窄为”为了赚到月5万日元以上,自己实际尝试并证明有效的方法”。这相当于从通用信息转向了经过当事人验证的信息。

第二,把更新频率从每周2次减少到每周1次(周五)。与其继续标榜一个无法兑现的频率,不如把频率降低到能够兑现的水平,这是一个判断。

第三,向现有订阅者致歉,并发布新企划的预告。他先向留下来的5人做出了说明。

第四,月费从500日元涨到700日元。在订阅人数刚刚下滑之后涨价,乍看有悖直觉,但既然内容的性质发生了改变,那么在价格上同样体现出这一点,也算是一种表态。

结果,订阅人数从5人回升到15人。新增13人,扣除手续费后的销售额约为8,000日元。

拆解起作用的原因

回升的主因,可以合理地归结为从”免费也能读到的内容”变成了”免费读不到的内容”这一内容性质的转变。既然解约的原因是”和Twitter没什么差别”,那么该修正的就不是频率也不是价格,而是差异化本身。第3个月的主题调整,正面回应了这一原因。

减少更新频率这一点,对销售额也起到了看似矛盾的正面作用。相比每周2次却内容单薄,每周1次但密度更高,反而对定期订阅的续订判断更有利。作者本人提到的”交稿的心理负担”,从每月8篇降到每月4篇,也会随之减半。

涨价在这个语境下不是一个孤立的举措,而是作为宣告内容调整的信号发挥了作用。若价格维持在500日元不变、只是内容改变,变化对既有粉丝而言难以传达出去。

不过,冷静看数字的话,15人·约8,000日元并没有在金额上超过第1个月的16,000日元(税前·手续费前)。恢复的是订阅人数,而销售额依然低于首月。把这个案例称为”V字反弹”,并不准确。

是否划算

作者自己做了时薪换算。每篇文章的写作时间约2〜3小时,每月4篇即8〜12小时。除以约8,000日元的销售额,时薪为600〜1,000日元。“老实说不太划算”,他自己写道。

即便如此,他仍决定继续,列举的理由有三点:还有增长空间、能获得订阅者的反馈、每周的交稿期限能提升制作质量。也就是说,这3个月的定期订阅杂志,不是作为收益事业,而是被重新定位为支撑既有note销售额(月约8万日元)的客户接触点投资。

作者也整理了适合与不适合的人群。适合的是把交稿期限当作挑战来看待的人、重视社群价值的人、涉足小众题材的人。不适合的是把交稿期限当成压力的人、期待快速增长的人、以及已经在售卖高单价商品的人。最后一点很重要，如果已经拥有单价数万日元的课程,把时间花在月费700日元的杂志上,合理性就很薄弱。

能推广到什么程度

能复制的是失速时应对的顺序。解约出现时,最容易想去动的是价格和频率,但这个案例是先解决”和免费内容的差距”这一根本原因,再去调整频率和价格。因果关系与举措的对应关系十分明确,同样的顺序在其他题材上也能成立。

不能复制、或者说需要附加条件的是规模。在粉丝1,500人·订阅率0.5%这样的前提下,订阅人数的绝对值太小,3人解约就能吞掉8成的销售额。这种脆弱性无法靠举措来解决,只能靠扩大基数。反过来说,对于拥有足够基数的发信者来说,这个案例中出现的”转暗”会以更平缓的数字波动形式呈现。

还有一点,这篇文章本身被公开这件事所带来的效果是无法测量的。如果第3个月新增13人的时期,恰好与运营记录公开发布的时期接近,那么订阅人数的增加或许不是主题调整的结果,而是发布本身带来的效果。从已公开的数据中,无法做出这样的切割。

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