Key Values、1人運営の求人ボードが四半期売上約$80K・最高週$25K。経費は月数百ドル、企業だけに年額課金する設計

できていた記録があります。しかも経費は月数百ドルでした。

鍵は、どちらの側からお金を取るかにありました。

エンジニア向け求人ボードのKey Valuesは、2018年Q4に約$80Kを売り上げました。

最も良かった週には、$25Kが入っています。年換算で$300K〜$350Kのペースです。

この数字を、創業者のLynne Tye氏は従業員ゼロ、経費月数百ドルで作っています。Indie Hackersのポッドキャストで、本人が語った数字です。

求人ボードという業態は、よくこう語られます。「求人の数と求職者の数を同時に積み上げる消耗戦で、チームがなければ回らない」。

Key Valuesは、その通説の反例です。

Tye氏は掲載企業の側にだけ年額の定額料金を課し、開発者側は無料のままにしました。営業もサポートも運営も、すべて1人でこなしています。

しかも彼女は、神経科学の博士課程を中退した人です。ブートキャンプとメンターの指導で、コードを覚えたばかりでした。

客を先に集めてから公開した2年

注目したいのは、公開した時点の状態です。

ローンチの日には、すでに20社強が掲載料を払っていました。

プロダクトを先に作って、掲載企業を後から探したのではありません。ネットワークを頼りに「お金を払う企業」を先に確保してから、公開しています。

求人ボードの立ち上げで最も苦しいのは、「掲載ゼロ・読者ゼロ」の期間です。それを、公開前の営業で消化した形です。

売っていたのは求人の枠ではなく、チームの文化の記述

Key Valuesの商品は、求人票の掲載枠ではありません。

企業のエンジニアチームが、自分たちを価値観の項目で記述するプロフィールページです。「柔軟な勤務時間」「ペアプログラミング文化」「フラットな組織」といった項目が並びます。

開発者は職種や給与ではなく、価値観でチームを絞り込みます。この設計が、2つの効果を生んでいます。

1つ目は、競合との比較軸を変えたことです。

求人の「数」で戦えば、大手のボードには勝てません。でも文化の記述の「深さ」で戦えば、掲載20社でも商品になります。

2つ目は、コンテンツがそのままSEO資産になったことです。

価値観の記述ページや、面接で文化を見極める質問を提案するサイドツール「Culture Queries」が、開発者側の集客装置として働きました。広告費なしで、求職者側の流入を積んでいます。

年額の定額だけにすると、1人でも事務が回る

収益は、企業から取る年額の定額だけです。成約手数料もありません。

この課金は、「開発者には課金しない」という宣言とセットになっています。それが求職者側の信頼を守っています。

マッチングの成立数に収益が連動しないので、在庫管理も成果の計測も要りません。だから1人でも事務が破綻しません。

1. 課金を企業の年額定額に限る

   開発者は無料のまま、成約手数料も取りません。

2. 成約を追う必要がなくなる

   成果報酬型なら必要になる「誰がどの経路で入社したか」の追跡が、まるごと不要になります。

3. 従業員ゼロで回る

   この不要さが、1人という体制の前提条件になっています。

四半期$80Kは、コードではなく対話の量で出た

Indie Hackersの記事の表現を借りると、Tye氏は営業を「仕事の中で(on the job)」覚えました。

研究者からエンジニアに転じた彼女にとって、営業は経歴のどこにもない仕事でした。

それでも、掲載料は企業との直接のやりとりで決まるB2Bの商売です。SEOで開発者を集めるだけでは、1円も売上になりません。

四半期$80Kという数字は、コードではなく対話の量産の結果です。

彼女の営業観は「顧客と自分を同じ側に置く(aligning yourself with the customer)」というものです。採用に困る企業の側に立って、文化の言語化を手伝う。その姿勢が、そのまま販売のプロセスになっています。

同じ1人運営の求人ボードでも、この点でRemoteOKの広告収入型の乱高下とは売上の構造が別物です。

RemoteOKの収益は、市況とトラフィックに連動します。Key Valuesの収益は、営業の稼働に連動します。

だからこそ最高週$25Kのような塊が生まれます。逆に、営業を止めれば売上も止まります。

ローンチ後の谷と、伸ばさない選択

順風だけの話ではありません。

そこから四半期$80Kまでの道は、SEOと営業の地道な積み上げでした。

週$25Kという記録も、裏返せば、売上が営業の当たり外れで週単位に偏るということです。

もう1つ、都合の悪い数字の裏面も書いておきます。この事業は、Tye氏の稼働そのものに依存しています。

Y Combinatorという「スケールさせる装置」を通過しても、彼女は雇わずに1人を選びました。

経費月数百ドルという極端な軽さは、人件費という最大の固定費を、自分の労働で置き換えた結果でもあります。

売上の上限も、休暇の取り方も、すべて本人の時間に紐づいています。

求人・キャリア領域で「1人でどこまで行くか」には、ほかの答え方もあります。会員を増やしすぎない選択を続けるNomad Listの11年や、リストの規模だけで出口まで行ったLaddersの売却と並べると、選択肢の幅が見えてきます。

年額定額の列は、サンフランシスコの採用予算が作っていた

Key Valuesの設計で、他の双方向マーケットにも通じるのは2点です。課金を企業側に寄せたこと。商品を、掲載の「枠」から文化の「記述」に変えたことです。

こうすると、掲載20社という流動性の小さい段階から売上が立ちます。成約を追跡する事務も要りません。

ただ、その設計が四半期$80Kになったのは、市場の側の条件によるものです。

Tye氏がいたのは、サンフランシスコのエンジニア採用でした。企業の採用予算が潤沢なうえ、開発者が文化を本気で選定基準にしている市場です。

採用予算の薄い業界に同じ設計を持ち込んでも、年額定額に応じる企業の列は作れません。価値観の記述を読み込んで応募先を決める求職者も、それほどいません。

公開初日に20社強が払っていたのも、ネットワーク経由で先に客を確保できる業界だったからです。

YC W18のネットワークがそこにどれだけ効いたかは、外からは切り分けられません。