订阅220万人的招聘通讯,卖给Industry Dive。仅凭"名单规模"就能说清的出口

交易轮廓

The Ladders是一家面向高收入人群的招聘网站,其附属业务(一份日刊职场资讯通讯(订阅220万人))被逐渐培育了起来。2021年9月,仅这份通讯业务被卖给了B2B专业媒体公司Industry Dive。这不是把公司整体卖出,而是以名单和新闻品牌这一资产单位切出出售。出售金额未公开。

本媒体涉及的多数案例是”个人打造的事业如何出售”,而本案例恰好从相反方向照出了同一种结构:一家已创立18年的公司,只切出其中运营了4年的一个业务部门出售。报道这一交易的They Got Acquired,将其定位为”并非为了套现的出售,而是战略调整型出售”的典型案例。拆解这笔交易,能得到对小规模经营者同样适用的启示。

“简历和职位都是信息”——母体公司的18年

创始人Marc Cenedella在哈佛商学院毕业时就立志创业。他先后经历过小规模的进出口生意和私募股权工作,在2000年前后的互联网泡沟中寻找切入点时,遇到了招聘网站HotJobs——他在2010年接受One Million by One Million采访时如此回忆:“我看过的大多数生意,我都想不明白为什么要放到互联网上做。直到遇见HotJobs,一切才豁然开朗。IT就是处理信息的技术,简历和职位信息本身都是信息。“他于2000年以高级副总裁身份加入HotJobs,经历了2002年雅虎收购HotJobs之后,在同一个在线招聘领域寻找下一个机会。

灵感来自一位商学院同学的电话。“朋友们打来问,该去哪里找市场或财务副总裁这样的职位。那种职位不是应该放在HotJobs上的。让好岗位更容易申请,结果谁都会来申请。那类职位需要的不是候选人的数量,而是质量。我当时意识到,接下来该做的是一个专注于高薪岗位的招聘网站。“2003年8月,他在纽约自己的公寓里,以最小的配置创立了Ladders。

作为通讯母体的职场与职业类新闻板块,是14年之后的2017年才开设的。经过4年的内容制作与日刊发行积累,培育出220万订阅的名单之后,便被出售了。

220万订阅,从个人通讯的感觉来看是差了两个数量级的规模。不过这份名单并非单靠通讯本身积累而成,而是有招聘网站本体的获客与会员基础作为母体才得以成立的数字。这一点需要在后文关于可复现性的讨论中打折扣来理解。

同一份名单,在不同主人手中价格不同

人们通常以为出售事业就是把整个公司卖掉,但实际上完全可以按资产单位拆分出售。通讯业务的订阅者名单、发行品牌、广告库存这些较容易从主体中剥离出来,是最适合拆分出售的资产。

对Ladders本体而言,通讯是获客工具,但并非核心业务。Cenedella在新闻稿中解释出售的目的是”能够更专注于核心产品(比如一键自动申请职位的服务Apply4Me)以及年薪10万美元以上职位的招聘业务”。另一方面,对整合多个B2B专业媒体的Industry Dive来说,220万人的名单本身就是广告库存和读者基础——同一份资产,在不同主人手中价值相差数倍。当这种价值差存在时,分拆出售对买卖双方都是合理的交易。

这种”价值差”并非凭感觉,而是从收益结构的差异中机械地产生的。对Ladders而言,通讯读者是通向招聘服务的导流入口,变现是间接的。而Industry Dive则是一家靠广告直接变现各行业B2B媒体的公司,名单规模直接等于广告库存量。同样是220万人,在间接收益的公司眼中是”耗费成本的获客装置”,在直接收益的公司眼中却是”营收的分母”，仅仅是更换资产的归属,产生现金流的结构就发生了变化。可以说,分拆出售就是把资产转移给能产生更高现金流的主人这一交易。

还有一个有趣的当事人言论上的巧合。Cenedella在宣布收购的自家博客中写道:“过去两年,我每天都在读(Industry Dive旗下的)HR Dive”,“要跟上我这个行业该知道的事情,这是绝对最好的方式”，卖方本身就是买方的忠实读者。Industry Dive联合创始人Sean Griffey在新闻稿中表示,这是”扩大我们精心培育的商业领袖和决策者受众的完美组合”,后来又在LinkedIn上评价道:“能遇到价值观和文化相通的对象,是一种幸运。多亏了Marc Cenedella和Ladders团队,这成了我记忆中最顺畅的交易之一。“谈判进展如此顺利这一点本身,也可以视为通讯这份资产能够干净地从本体中分离出来的一个旁证。

无法验证的部分

这个案例中,有些点从外部完全无法确认。金额未公开,所以”每位订阅者卖了多少钱”这样的名单单价无法计算。220万人名单的内部构成(开信率、有效地址比例、经由招聘网站自动注册的读者比例)同样未被披露,名单的”质量”不得而知。Cenedella拒绝了They Got Acquired的采访请求,当事人事后的总结也未曾发布。仅凭规模数字,是无法判断这笔交易巧拙的。

分拆出售本身在实务上也存在摩擦。转让名单需要迁移发行基础设施、处理订阅同意事项、交接品牌和编辑体制,一旦拆分设计出错,就可能因垃圾邮件投诉和退订而使资产贬值。若在日本做同样的事,由于邮件地址属于个人数据的第三方提供,用户协议和隐私政策上的同意设计将是第一道关卡。“可出售的资产”,只有在具备可转让的法律和技术形态时,才真正可以出售。

映射到小规模事业

这种结构不受规模限制,可以复现。おにちゃん按子目录单位出售网站的国内案例,正是本案例的缩小版。即便是增长乏力的事业,只要把名单、域名、内容、社交账号拆解成不同资产,每一项都有可能找到不同的买家。对自己而言只是副产品的东西,对以此为主业的买家而言可能是核心资产，Ladders的通讯正是典型例子。

实务层面的启示在于资产管理。从一开始就以可分离的形式运营媒体、名单、工具(独立域名、可导出的名单、独立的统计)，仅此一点,出口的选择就能从”整体出售或继续经营”这种二选一中解放出来。就Ladders的情况而言,正因为新闻板块拥有与本体可区分的品牌和发行体制,这个运营了4年的部门才能单独成为交易标的。反过来说,如果当初把它设计成与本体域名、会员系统密不可分,这个出口就根本不会存在。

还有一点值得关注:这笔交易并非”增长乏力后仓促出售”的类型。通讯正处于220万人规模的顶峰,而本体一方恰好处在想把资源集中到下一个核心产品的时机。资产拆分出售,只有在该资产被评估得最高的时点进行,才能对双方都有利。这里存在一个悖论，越是增长中的副产品,越有可能被纳入出售考量。

整理复现条件,可以泛化的是”把资产拆解评估”和”以可分离的设计来运营”这类思路,无法泛化的是220万人的规模,以及能够买下这一规模的Industry Dive这类专业媒体企业的存在。日本目前还没有孕育出整合B2B通讯的买家,因此同类交易在短期内,只会以更小的单位(网站、名单、社交账号)发生。

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