BASE月营收42万日元、全国排名第1,919位。月均营收从1万日元到53.8万日元的6年，以及优惠券策略"提前透支"的检验

EC业绩公开常常止步于”月营收◯万日元”这一层面。这个案例之所以值得深入，在于月营收、平台内排名、“这个月营收是怎么做出来的”这一策略，以及对该策略的自我批评，全都集中在一篇文章里。

出处是Best Effort株式会社代表Mick的note。本文将他公布的2024年2月BASE店铺（经营作家杂货）业绩，与他在另一篇文章中公开的开店以来月均营收推移进行对照。

2024年2月：月营收42万日元，全国排名第1,919位

文章标题本身就是结论——“【2024年2月业绩】BASE月营收为42万日元，排名第1,919位。”

如果加上与上月的对比，近期数字排列如下。

1月的75万日元属于”特殊因素”造成的数字，并非常态水平，这一点本人也做了说明。2月的42万日元被定位为略微超过月均40万日元的水平。

排名的含义在同一系列文章中也有说明。BASE是一个拥有约200万家店铺规模的平台，月均营收40万日元每月能排在1,000〜2,000位，相当于”前0.05〜0.1%“。不过本人对排名并未照单全收，他推测”排名不完全由销售额决定，访问量、粉丝数、评价等也是影响因素”，并对第1,919位这一名次评价道：“虽不算差，但如果可以的话，希望能一直保持在1,500位以内。”

转折点在2020年，但并非”宅家需求”

这家店真正的转折点，与其说是2月的月营收，不如说体现在6年间的月均营收推移上。

从2018年的1万日元到2019年的9.4万日元，再到2020年的56.3万日元，翻了6倍。本人对此的注解是”宅家需求”——这是外部因素，并非本人的功劳。

但真正有意义的转折点在于其后的那一年。宅家需求消退的2021年，月均营收也只跌到45万日元，2022年又回升到53.8万日元。**这不是一家仅靠特需畅销三个月的店铺，而是一家在特需带来的顾客和认知度在需求消失之后依然留存下来的店铺。**如果没有从1万日元到9.4万日元这两年的助跑，2020年恐怕连承接需求所需的库存和发货体制都不具备。将这个外部因素理解为”只对已做好准备的店铺起作用”，是更自然的解读。

此后月均营收40万日元档这一水平，正是建立在2020年被抬升的这块地基之上。

42万日元是如何做出来的——淡季的”收割”

2月对这家店来说是最不利的月份。作家杂货”从秋到冬需求会下降”，1月到2月则是”年末商战与春季商战之间夹缝中最艰难的时期”，本人这样解释。

再加上本职批发业务的目标未能达成，需要把公司整体销售额拉回来，于是店铺一侧选择了”收割”，一种把未来需求提前拉到本月的手段。

具体实施了两项：满3,300日元（含税）全场95折的优惠券，以及包邮活动，同时还在Instagram和邮件订阅上加强了商品介绍和礼品推荐。

结果月营收达到42万日元，超过了月均40万日元这一基准，但”由于折扣和运费负担增加，利润比平均水平有所下降”，**这是一个达成了销售额目标、却牺牲了利润的月份。**即便如此，本人仍评价道：“能达成超过月均营收这个结果本身很重要。”

区分”挖掘”与”提前透支”的自我打分

这篇文章的价值在于，并不是单以销售额来评判策略的成败。Mick把促销活动的效果分为三类：

• 挖掘需求（好的效果）
• 提前透支需求（坏的效果）
• 从竞争对手那里抢夺需求（必要之恶）

在此基础上，他对这次的自我评分是”介于中间”。因为折扣而购买的那部分顾客属于提前透支，本应在3月或4月购买的行为被提前到了2月；而因为Instagram、邮件订阅中的商品介绍和礼品推荐而购买的那部分，则属于挖掘。

这个区分之所以重要，在于同样是42万日元，其内涵却不同。提前透支的部分会减少下个月的销售额，挖掘的部分则不会。如果只盯着销售额数字，就无法判断下月的下滑究竟是”因为停止了促销”，还是”因为上月已经透支了需求”。

本人的警示更进一步：“就像附近的超市，无论什么时候去都贴着『打七折』或『限时特卖』的标签”，这种常态化的降价会损害店铺的可信度，让顾客养成不到原价不买的习惯。因此促销活动应该先弄清楚”何时""做什么""做到什么程度""能带来什么效果”，再动手实施。结论是：“促销是把双刃剑，因此同时进行挖掘需求的活动，对于长期稳定经营也是必要的。”

作为一项事业的规模

运营体制极为精简。Best Effort株式会社虽是法人，但”就我一个人在做这家公司""营业、企划、宣传、总务、经理、发货等所有工作都由我一个人承担”。BASE店铺只是该公司诸多业务中的一项，公司另有批发业务。也就是说，42万日元这个月营收，并非专职EC经营者的数字，而是一人公司同时经营多项业务中的一部分。

另一方面，也有未披露的信息。店铺名称、具体的进货渠道、成本率、毛利额均未出现在文中。因此无法从”月营收42万日元”反推出到手利润，从这个案例中能读取到的是销售额与排名的水平，以及促销策略的设计思路。

能模仿的部分，不能模仿的部分

容易复制的是判断的框架本身：把靠促销做出来的月度销售额，自己拆解为”提前透支/挖掘/从竞争对手处夺取”，并反映到下月的预测中。要做到这一点，不需要新的工具，只需要养成按引流来源（是优惠券带来的，还是Instagram、邮件订阅带来的）区分观察的习惯。事先掌握淡季所在，只在淡季配置收割策略，对于具有季节性的商品来说，同样可以套用这套做法。

难以复制的条件有三点。第一，从2018年到2024年持续开店6年这件事本身。只有熬过了”从1万日元到9.4万日元、几乎赚不到钱”的两年的店铺，才能接住2020年的那波需求。第二，2020年那波特需的时机，如果同样的助跑没有在同一年赶上开店，就不会出现这样的跃升。第三，是拥有另一份本职（批发）业务。如果不需要靠EC单体维持生活开支，就更容易做出”哪怕牺牲利润也要做出销售额”这样的判断；如果是专职做这个，利润下降就会直接冲击生活。

月均营收40万日元、排名前0.1%，反过来说也意味着BASE上的200万家店铺中，大多数月营收都在数万日元以下。这个案例展现的不是一条捷径，而是一份用6年抬高地基、并在抬高后的地基上按月重新分配需求的运营记录。

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