BASE 월매출 42만 엔으로 전국 1,919위. 평균 월매출 1만 엔→53.8만 엔의 6년과, 쿠폰 시책의 "선식(先食)" 검증

EC 실적 공개는 “월매출 ○만 엔”에서 그치는 경우가 많다. 이 사례가 다루기 좋은 것은 월매출과 동시에 플랫폼 내 순위, 그리고 “그 월매출을 어떻게 만들었는가”의 시책과, 그 시책에 대한 자기비판까지가 한 편의 기사에 모두 담겨 있다는 점이다.

출처는 베스트에포트 주식회사 대표 믹 씨의 note. BASE에서 작가 잡화를 취급하는 숍의 2024년 2월 실적과, 동일 인물이 다른 기사에서 공개한 출점 이후의 평균 월매출 추이를 맞대어본다.

2024년 2월: 월매출 42만 엔, 전국 1,919위

기사 제목이 그대로 결론이다. “【2024년 2월 실적】BASE 월매출은 42만 엔, 랭킹은 1,919위였습니다.”

전월과의 대비를 포함하면 최근 수치는 이렇게 나열된다.

1월의 75만 엔은 “특수 요인”에 의한 수치로, 상시적인 수준이 아니라고 본인이 단서를 달고 있다. 2월의 42만 엔은 평균 월매출 40만 엔을 약간 웃돈다는 위치다.

순위의 의미도 같은 기사 시리즈에서 설명하고 있다. BASE는 개설 수 200만 건 규모의 플랫폼이며, 평균 월매출 40만 엔으로 매달 1,000〜2,000위, 즉 “상위 0.05〜0.1%“에 해당한다. 다만 본인은 순위를 액면 그대로 받아들이지 않는다. “랭킹은 매출액만으로 결정되지 않고, 방문수나 팔로워 수, 리뷰 등도 요소가 된다”고 추측하며, 1,919위에 대해 “나쁘지는 않지만, 가능하면 항상 1500위 이내에 있고 싶다”고 쓰고 있다.

전환점은 2020년. 다만 “집콕 수요”는 아니다

이 숍의 진짜 분기점은 2월의 월매출이 아니라 6년분의 평균 월매출 추이에 나타난다.

2018년의 1만 엔에서 2019년에 9.4만 엔으로, 그리고 2020년에 56.3만 엔으로. 6배로 뛴 것에 본인이 붙인 주석은 “집콕 수요”다. 외부 요인이며, 본인의 공로와는 별개다.

하지만 전환점으로서 의미가 있는 것은 그다음 해다. 집콕 수요가 사라진 2021년, 평균 월매출은 45만 엔까지밖에 떨어지지 않았다. 2022년에는 53.8만 엔으로 회복한다. 특수 수요로 3개월만 팔린 가게가 아니라, 특수 수요로 얻은 고객과 인지가 수요 소멸 후에도 남은 가게다. 1만 엔→9.4만 엔이라는 2년간의 준비 기간이 없었다면 2020년에 받아들일 재고도 출고 체제도 없었을 것이며, 외부 요인은 “준비가 끝난 가게에만 효과를 발휘했다”고 읽는 것이 솔직할 것이다.

이후의 평균 월매출 40만 엔대라는 수준은 이 2020년에 끌어올려진 지면 위에 얹혀 있다.

42만 엔을 어떻게 만들었는가——비수기의 “선점 수확”

2월은 이 숍에게 가장 불리한 달이다. 작가 잡화는 “가을부터 겨울은 수요가 줄어드는 경향”이 있고, 1월에서 2월은 “연말 상전과 봄 상전의 틈새로 가장 힘든 시기”라고 본인은 설명한다.

거기에 본업인 도매 사업의 목표 미달이 겹쳤다. 전사 매출을 회복시킬 필요가 있어, 숍 쪽에서는 “선점 수확”, 미래의 수요를 이번 달로 끌어당기는 방법, 이 선택되었다.

실시한 것은 두 가지다. 세금 포함 3,300엔 이상 구매 시 전 상품 5% 할인이 되는 쿠폰 발행과 무료배송 캠페인. 아울러 인스타그램과 뉴스레터로 상품 소개와 선물 제안을 강화했다.

결과는 월매출 42만 엔으로, 평균 월매출 40만 엔을 넘었다. 다만 “할인이나 배송비 부담이 커져 이익은 평균보다 다운”되었다. 매출 목표는 달성했지만 이익은 떨어뜨린 달이다. 그럼에도 본인은 “평균 월매출을 넘었다는 결과가 중요하다”고 평가한다.

“발굴”과 “선식”을 구분하는 자체 채점

이 기사의 가치는 시책의 성패를 매출액으로 판정하지 않는 데 있다. 믹 씨는 캠페인의 효과를 세 가지로 분류한다.

• 수요를 발굴한다(좋은 효과)
• 수요를 선식(先食)한다(나쁜 효과)
• 경쟁사로부터 수요를 빼앗는다(필요악)

그러고 나서 이번 자체 채점은 “중간 정도”. 할인에 이끌려 산 층은 선식, 원래 3월이나 4월에 구매했을 것이 2월로 앞당겨진 것뿐, 이며, 인스타그램이나 뉴스레터의 상품 소개·선물 제안을 계기로 산 층은 발굴이다, 라는 구분이다.

이 구분이 효과를 발휘하는 것은 같은 42만 엔이라도 의미가 다르기 때문이다. 선식분은 다음 달의 매출을 줄인다. 발굴분은 줄이지 않는다. 매출 숫자만 보고 있으면 다음 달의 부진이 “시책을 멈췄기 때문”인지 “전달에 먹어버렸기 때문”인지 판정할 수 없게 된다.

본인의 경고는 더 나아간다. “근처 슈퍼에서는 언제 가도 ‘30% 할인’이나 ‘타임세일’ 라벨이 붙어 있는” 것 같은 상시화된 할인은 숍의 신뢰성을 떨어뜨리고, 정가로는 사지 않는 구매 자제를 일으킨다. 그러니 캠페인은 “언제” “무엇을” “얼마나” 할지, “어떤 효과를 기대할 수 있는지”의 검증을 먼저 해야 한다고. 결론은 “캠페인은 양날의 검이므로, 수요를 발굴하는 활동도 동시에 해두는 것이 지속적인 안정을 위해 필요하다”이다.

사업으로서의 체격

운영 체제는 극소다. 베스트에포트 주식회사는 법인이지만 “저 혼자인 회사입니다” “영업·기획·홍보·총무·경리·출고 등 전부 혼자서 하고 있습니다”. BASE 숍은 이 회사의 사업 중 하나로, 별도로 도매 사업을 갖고 있다. 즉 월매출 42만 엔은 전업 EC 사업자의 수치가 아니라, 1인 법인이 복수 사업을 돌리는 가운데의 한 축이다.

한편 공개되지 않은 정보도 있다. 숍명, 구체적인 매입처, 원가율, 매출총이익액은 기사 안에 없다. 따라서 “월매출 42만 엔”에서 실수령액을 역산할 수는 없으며, 이 사례에서 읽어낼 수 있는 것은 매출과 순위의 수준, 그리고 시책의 설계 사상까지다.

따라 할 수 있는 것, 없는 것

재현하기 쉬운 것은 판단의 틀 쪽이다. 매출을 캠페인으로 만든 달에, 그 내역을 “선식/발굴/경쟁사로부터의 탈취”로 스스로 분류해 다음 달 예측에 반영한다. 이 작업에 필요한 것은 새로운 도구가 아니라, 시책마다 유입원(쿠폰 경유인가, 인스타그램·뉴스레터 경유인가)을 나눠 보는 습관뿐이다. 비수기를 사전에 파악해 거기에만 선점 수확을 배치하는 운용도 계절성이 있는 상품이라면 같은 형태로 짤 수 있다.

재현하기 어려운 조건은 세 가지다. 2018년부터 2024년까지 6년간 가게를 계속 열어둔 것 자체가 그렇다. 1만 엔→9.4만 엔이라는 “2년간 거의 벌지 못한 기간”을 넘긴 가게만이 2020년의 수요를 받을 수 있었다. 2020년의 특수 수요라는 타이밍도 그렇다. 같은 준비를 한 가게가 같은 해에 열려 있지 않았다면 이런 도약은 일어나지 않는다. 본업(도매)을 별도로 가지고 있는 것 역시 그렇다. EC 단독으로 생활비를 충당할 필요가 없다면 이익을 희생하더라도 매출을 만든다는 이번 판단은 취하기 쉽다. 전업으로 이것을 하면 이익 감소가 그대로 생활을 직격한다.

평균 월매출 40만 엔으로 상위 0.1%라는 수치는, 뒤집어 말하면 BASE의 200만 개 점포 대부분이 월매출 몇만 엔 이하임을 의미한다. 이 사례가 보여주는 것은 지름길이 아니라, 6년에 걸쳐 지면을 끌어올리고, 끌어올린 지면 위에서 달마다 수요를 재배분하는 운영의 기록이다.

함께 읽으면 좋은 기사

• 렌탈스페이스 운영으로 연매출 750만 엔 — 가동의 계절 변동과 가격 시책을 수치로 관리하는 유형
• 키친카 개업 4개월의 실데이터 — 소규모 물품 판매·요식업의 초반 성장 곡선 비교 대상으로