NEOKICK 마에바시, 연간 영업이익 250만 엔의 체육관이 300만 엔에 성사 — 협상 중 유일한 트레이너가 그만둔 건을 직장인이 주웠다

양도액 300만 엔, 연간 영업이익은 약 250만 엔. 이 두 숫자만으로 개인이 사업을 살 때의 시세감이 하나 손에 들어온다. 회수 기간은 1년 남짓이다.

M&A 플랫폼 TRANBI가 공개한 성사자 인터뷰(id=115)에 실린 것은 군마현 마에바시시의 킥복싱×퍼스널 체육관 “NEOKICK 마에바시”의 양도다. 매수한 사람은 마스오카 쓰요시 씨. 국회의원 비서를 4년 지낸 뒤 벤처기업 경영에 관여했고, 현재는 상장 소매기업의 경영기획 부문에서 일하는 직장인이다. 후계자가 없는 채 접히는 소규모 사업을 목격한 것이 사업을 가진 쪽으로 돌아서는 동기가 되었다고 한다.

구입 자금은 자기 자금. 본인은 그 감각을 “차를 사는 감각”이라고 표현한다. 300만 엔이라는 금액은 개인이 무리하지 않고 움직일 수 있는 범위에 들어 있었다.

이 건의 숫자

매도자는 전 K-1 프로 선수로, 같은 형태의 체육관을 6개 갖고 있다. 점포 대부분은 점장에게 맡기고 본인은 새로운 도전으로 향하고 있었다. 마스오카 씨는 이 매도자의 태도를 “이 사업은 내 안에서 다 해냈다. 새로운 도전을 하고 싶다”는 취지로 받아들이고 있다.

실적이 나빠서 손을 떼는 건이 아니라는 점이 중요하다. 연간 250만 엔의 영업이익이 나는 점포를, 여러 점포를 가진 운영자가 의도적으로 떼어냈다. 매수자에게는 산 다음 날부터 적자를 메우러 달리지 않아도 되는 상태가 인계된다는 뜻이다.

300만 엔이라는 값매김을 어떻게 읽을까

연간 영업이익 250만 엔에 대해 300만 엔, 영업이익의 1.2년분. 숫자만 보면 매수자에게 유리해 보인다. 다만 이 배수는 소규모 점포형 M&A에서 드문 것이 아니다. 인적 서비스업은 매수자가 현장에 들어가지 않으면 돌지 않고, 매출이 사업이 아니라 사람에 묶여 있기 때문이다.

같은 시기에 소개한 다카다노바바의 영어회화 교실이 600만 엔에 성사된 건과 비교하면 이 차이가 뚜렷해진다. 영어회화 교실 쪽은 개교 9개월·흑자 전환 직전, 즉 아직 이익이 나지 않는 상태에서 600만 엔이 붙었다. 반면 이 체육관은 이익이 나는데 300만 엔이다. 이익의 유무와 가격이 뒤집혀 있는 것은 가격을 정하는 것이 이익 배수만이 아니기 때문이다. 매도자가 얼마나 급한지, 경쟁자가 몇인지, 그리고 매수자가 “무엇을 사고 있는지”. 여러 점포를 가진 운영자에게 1개 점포의 매각은 철수가 아니라 정리이며, 값을 끌어올릴 동기가 옅다.

부업으로 갖는 사업의 회수 기간이라는 관점에서는 코인 세탁소에서 회수 7〜10년이라는 숫자를 공개한 오너의 기록이 대조가 된다. 무인으로 도는 설비형은 손이 덜 가는 대신 회수가 길다. 사람이 현장에 서는 체육관은 회수가 짧은 대신, 사람이 빠지는 순간 멈춘다.

협상 중에 트레이너가 그만뒀다

이 건을 교과서적으로 만드는 것은 가격이 아니라 도중에 일어난 사고 쪽이다.

협상이 한창일 때, 체육관에서 유일한 남성 트레이너가 갑자기 퇴직했다. 이바라키에서 독립하기 위해서였다고 한다. 회원의 9할이 여성인 퍼스널 체육관에서 지도하는 사람이 빠진다. 협상은 일시 중단됐다.

여기서 매도자가 움직였다. 채용 광고 비용을 매도자 측이 부담하고, 전 요가 강사 출신의 여성 스태프를 새로 채용했다. 매도자가 자기 돈으로 구멍을 메운 뒤 인계한 형태다.

소규모 M&A에서 계약 전에 사업의 핵심 인력이 빠지는 것은 파담의 전형적인 방아쇠다. 매수자로서는 사려던 것이 눈앞에서 결손되어 간다. 그럼에도 성사에 이른 것은 매도자가 가격 인하가 아니라 인원 보충으로 응했기 때문이라고 읽힌다. 300만 엔이라는 금액 그대로, 인계할 사업의 내용을 원래대로 되돌렸다.

마스오카 씨의 실사 자세도 기록되어 있다. 제공된 자료를 곧이곧대로 받아들이지 않고 일차 자료에 닿을 것, 여러 차례 대면을 거듭하고 체험 레슨을 직접 받으며 신뢰 관계를 만든 뒤 민감한 정보를 요구할 것. 그리고 경쟁자(피트니스 체인 운영자 등)의 존재를 의식하면서 이른 단계에 독점 협상 합의를 받아내 집중한 것. 300만 엔짜리 건에 2년을 들여 도달했고, 게다가 절차를 생략하지 않았다.

인수 후에 한 일

인계 후의 시책은 회원 수에 직결되는 순서로 늘어서 있다. 예약 시간대 사이에 생긴 낭비를 좁혀 가동률을 올리는 것. 고객 기록을 철저히 하는 것. 이 점포로서 처음인 웹 광고 집행. 인스타그램 운용. 인테리어 리뉴얼. 그리고 탈퇴한 옛 회원에 대한 재접근.

결과적으로 첫 달 신규는 8명, 회원은 약 40명에서 48명이 되었다.

주목하고 싶은 것은 웹 광고가 “처음”이었다는 기술이다. 전 프로 선수가 6개 점포를 운영하며 점장에게 맡겨 돌리던 사업에는, 아직 손대지 않은 집객의 여백이 남아 있었다. 매수자가 직장에서 경영기획 일을 하고 있다는 점을 감안하면, 이 여백이야말로 그가 산 이유에 가깝다. 현장의 기술로는 매도자를 당할 수 없지만, 기록·광고·가동률이라는 관리 영역이라면 자신의 직능이 통한다.

이 사례의 한계

인터뷰는 인수로부터 얼마 지나지 않은 시점의 것이라 지속성은 아직 증명되지 않았다. 첫 달의 회원 48명이 그 뒤 어떻게 됐는지는 이 출처로는 알 수 없다.

리스크도 보인다. 가장 큰 것은 트레이너 1명으로 도는 규모라는 점. 협상 중에 일어난 것과 같은 일이 인수 후에 일어나지 않는다는 보장은 없다. 인수 후 체제는 여성 트레이너 1명과 아르바이트 2명이고, 4명 체제를 목표로 하는 단계다. 회원의 9할이 여성이라는 구성 아래에서는 지도자의 성별과 궁합이 유지율에 직결되기 쉽다. 매수자는 남성 대상 프로그램 개발을 계획하고 있지만, 이는 실행 단계의 이야기다. 여기에 마스오카 씨는 직장인을 계속하면서 이 체육관을 갖고 있다. 장래에는 도미넌트 전략으로 다점포 전개를 구상하고 있지만, 1개 점포의 운영과 여러 점포의 운영은 필요한 시간이 전혀 다르다.

이 건이 보여주는 것

300만 엔으로 연간 250만 엔의 이익을 내는 사업을 살 수 있다는 사실은 매력적으로 보인다. 다만 이 사례가 실제로 가르치는 것은 가격의 저렴함이 아니라 그 300만 엔에 이르기까지의 수고 쪽이라고 생각한다. 탐색에 2년, 여러 차례의 대면, 체험 레슨, 일차 자료의 확인, 독점 협상의 확보. 그리고 협상 중의 트레이너 퇴직이라는, 가격표에는 나타나지 않는 사고.

작은 사업의 매매에서는 값표보다 “인계되는 내용이 계약 시점과 같은가” 쪽이 불확실하다. 이 건에서 매도자가 채용 광고비를 부담해 사람을 보충한 것은, 그 불확실성을 매도자 측에서 흡수한 움직임이다. 사는 쪽이 할 수 있는 것은 그 불확실성이 어디에 숨어 있는지를 계약 전에 자기 발로 확인해 두는 것 정도밖에 없다.