회사원의 부업으로 빈티지 EC, 창업 1년 만에 연 매출 약 300만 엔. 주 5~10시간 가동으로 매달 흑자

부업 EC의 수익 공개는 연 매출이나 월 매출만 독주하기 쉽다. 와카바야시 씨가 note에 공개한 빈티지 온라인 숍 1년 차 기록은 거기에 판로별 실수치, 원가율, 가동 시간이라는 세 가지 분모를 붙였다는 점에서 해석할 재료가 갖춰져 있다. 회사원을 계속하면서 자택 방 1칸에서 주 5~10시간. 그것으로 연 매출 300만 엔에 조금 못 미치는 데 도달한 1년이다.

1년치 매출을 나열한다

와카바야시 씨는 2024년 연간 BASE·메르카리·야후옥션 3개 판로 합계를 “약 300만에 조금 못 미침”이라고 적고 있다. 단월 실수치로 공개된 것은 다음 3개월이다.

판로 구성비는 “BASE 6:메르카리 3:야후옥션 1”. 본인은 “BASE는 대체로 월 10만 엔 전후의 매출. 메르카리는 매달 BASE의 절반 정도의 매출”이라고 쓰고 있다.

여기서 하나 대조해 두고 싶은 것이 있다. 공개된 3개월의 BASE 매출은 75,970엔·178,090엔·249,270엔으로, 본인 체감치 “대체로 10만 엔 전후”를 웃도는 달이 두 번 있다. 연 매출 300만 엔에 조금 못 미치는 금액을 12로 나누면 월평균은 약 25만 엔으로, 구성비 6할이라면 BASE는 월 15만 엔 전후라는 계산이 된다. 본인의 체감치보다 실수치 쪽이 높게 나오면서, 동시에 달마다의 변동폭도 크다. 합계로 보면 호조 달과 부진 달의 비율은 약 2.85배, BASE 단독으로는 약 3.3배다. 부업 EC의 매출은 평준화되지 않는다는 전제로 읽을 필요가 있다.

무엇을 팔고, 어떻게 돌리고 있나

취급하는 것은 빈티지 의류. 자택 방 1칸에서 1인 운영이며, 가동은 “주 510시간(하루 12시간 정도)”. 매입은 월 1~2회의 현지 구매와 온라인 매입의 조합이다.

공정은 본인이 나열하고 있다. 세탁, 스팀(다림질), EC 업무, 홍보 업무(SNS 운용), 가격 책정 업무, 매입 업무, 검품, 치수 측정, 촬영, 출품, 출하. 11개 공정이다. 본인은 이를 “꽤 중노동이고 힘든 세계”라고 평한다. 집객 발신은 Threads, X, note에서 진행한다.

수익 면의 규칙도 명시되어 있다. 원가율은 약 35%로 설정하고 “20만 정도의 매출로 13만 정도의 이익 계산”. 창업 이래 매달 흑자라고 한다.

극적인 전환점은 없다. 효과가 있었던 것은 가격 책정의 고정 규칙이다

이 사례에는 궤도가 바뀐 순간이 존재하지 않는다. 창업 이후 매달 흑자였으며, 매출이 튄 달도 없고 시책 전후로 숫자가 확 달라진 기록도 없다. 공개된 3개월을 보아도 오르내림은 있지만 추세로서는 같은 대역 안에 있다.

따라서 이 1년을 성립시킨 것은 전환점이 아니라 초기 설계다. 그중에서도 효과가 있는 것은 원가율을 약 35%로 고정한 것이다.

이것은 단순한 이익률 이야기로 끝나지 않는다. 매입의 의사결정이 바뀐다. 원가율 기준이 없으면 매입 현장에서 “이 옷이 좋은가”라는 심미적 판단이 되어 망설임이 생기고 시간을 잡아먹는다. 기준이 “이 가격에 매입해서 대략 3배로 팔 수 있는가”로 바뀌면 판단은 예/아니오의 이진값이 된다. 매입은 전체 공정 중 가장 판단 비용이 높은 작업이며, 그곳을 임계값화할 수 있었던 것이 월 12회의 매입과 주 510시간이라는 가동에 수렴한 가장 큰 이유로 읽힌다.

주 5~10시간으로 돌아가는 구조의 정체

또 하나 효과가 있는 것은 판로의 배치다. BASE라는 자사 EC를 주축(6할)으로 두면서 메르카리(3할)와 야후옥션(1할)을 병행하고 있다.

이 배분은 수수료와 집객의 트레이드오프를 그대로 반영하고 있다. 마켓플레이스는 판매 수수료가 높은 대신 스스로 집객을 준비하지 않아도 검색해온 수요와 만난다. 자사 EC는 수수료가 낮은 대신 노출은 스스로 만들 수밖에 없다. 한쪽에 치우치면 수수료로 이익이 깎이거나 집객 비용으로 시간이 깎이거나 둘 중 하나가 된다. 6:3:1이라는 배분은 그 어느 쪽에도 치우치지 않는 위치에 놓여 있다.

빈티지라는 상품의 성질도 이 가동 시간에 효과를 낸다. 유일무이한 물건이라 재고는 절대 중복되지 않으며 팔리지 않은 것은 그대로 손실이 되지만, 개당 매입 금액이 작아 한 번의 판단 실수로 인한 손실도 작다. 원가율 35%라는 설정은 이 “조금씩 어긋나도 치명상이 되지 않는” 구조 위에서만 성립한다.

“13만 엔의 이익”을 다시 검산한다

본인이 말하는 “20만 정도의 매출로 13만 정도의 이익 계산”은 원가율 35%로부터의 역산과 일치한다. 매출 20만 엔, 매입 원가 7만 엔, 나머지 13만 엔. 다만 이 13만 엔은 매입 원가만 뺀 조 마진이며, 판로의 결제·판매 수수료, 배송료, 포장 자재비, 세탁이나 소모품비는 포함되지 않는다고 보는 것이 자연스럽다. 마켓플레이스 쪽의 수수료는 특히 무시할 수 없는 수준으로, 실제 순이익은 13만 엔보다 아래로 온다.

연간으로 개산해 본다. 연 매출 약 300만 엔, 원가율 35%라면 연간 조 마진은 약 195만 엔, 월평균으로 약 16만 엔. 이를 가동 시간으로 나누면 주 510시간, 즉 월 2040시간으로 시간당 약 4,000~8,100엔의 조 마진이 된다. 여기서 수수료와 배송료를 뺀 실효값은 더 낮아지지만, 부업의 시급으로서는 나쁘지 않은 대역에 있다. 반대로 말하면 이 숫자는 “가동 시간이 상한이 되어 정체되는 사업”이라는 것도 보여준다.

혼자 하는 한계

한계는 본인이 먼저 인정하고 있다. “혼자서 다 하고 있어서 현재 방식으로는 이 정도 매출이 한계라는 인상”이다.

이유는 공정 수에 있다. 11개 공정의 대부분이 개당 발생하는 작업이다. 세탁도 다림질도 검품도 치수 측정도 촬영도 출품도 상품 개수에 비례한다. 매출을 두 배로 하려면 개수를 두 배로 늘려야 하고, 개수가 두 배가 되면 작업도 두 배가 된다. 단가를 올리거나 사람을 넣거나 공정을 외주·자동화하는 것 외에는 이 비례 관계를 끊을 방법이 없다. 주 5~10시간이라는 제약을 유지하는 한 월 25만 엔 전후가 구조상의 천장이 된다.

또 하나의 리스크는 매출의 변동폭이다. 호조 달 36.2만 엔에 비해 부진 달 12.7만 엔. 매입은 월 1~2회의 고정 사이클로 먼저 발생하기 때문에 팔리지 않는 달에도 재고는 쌓인다. 원가율 35%라는 규칙은 이 재고 리스크를 허용 범위 안에 두기 위한 보험으로도 기능하고 있다.

가져올 수 있는 것, 가져올 수 없는 것

재현하기 쉬운 것은 구조 쪽이다. 원가율을 먼저 정해 매입 판단을 이진화하는 것, 자사 EC와 마켓플레이스를 일정 비율로 병행하는 것, 가동을 주 5~10시간으로 정하고 사업 규모 쪽을 거기에 맞추는 것, 자택 방 1칸에서 고정비를 갖지 않는 것. 모두 자본도 특별한 스킬도 요구하지 않는다. 창업에 필요한 고물상 허가도 절차상의 진입장벽은 낮다.

재현하기 어려운 것은 매입 그 자체다. 와카바야시 씨는 창업 이유를 “결국은 ‘좋아함’이라는 감정이 가장 중요하다고 생각합니다”라고 쓰고, 마무리에서도 “좋아하는 일을 하며 돈을 벌 수 있다는 것이 최고로 즐겁습니다”라고 말한다. 월 12회의 현지 매입은 관심 없는 사람에게는 순전한 노동 시간이지만, 좋아하는 사람에게는 취미의 연장으로 소화된다. 주 510시간이라는 숫자가 성립하는 것은 11개 공정 중 가장 시간이 걸리는 공정이 본인에게 비용으로 계상되지 않기 때문이다, 라는 읽기가 가능하다. 안목의 정밀도, 매입 루트 확보도 마찬가지로 1년 차부터 누구에게나 갖춰지는 것이 아니다.

부업 EC의 검토 자료로서 이 사례가 제공하는 가장 유용한 숫자는 연 매출 300만 엔이 아니라, 원가율 35%, 주 5~10시간, 월 조 마진 16만 엔, 그리고 “혼자서는 여기가 한계”라는 자기 신고 세트다.

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