MRR卡在6000美元停滞5个月的Data Fetcher,仅靠年付方案的展示方式改动就冲到2.3万美元

※ 本文中的美元金额均附上按1美元=150日元换算的参考金额。

MRR连续5个月纹丝不动,因为新增和流失每个月都刚好互相抵消。总部位于伦敦、由Andy Cloke一人运营的Airtable扩展工具”Data Fetcher”,从2023年8月起就陷入了这种状态。让他走出这一困境的手段,既不是新功能也不是新渠道,而是定价页展示方式的改动。

在Starter Story采访时,MRR为2.3万美元(约合345万日元),相比上次采访时的6000美元(约合90万日元)增长了约4倍。全职团队只有本人1人,另有外部的视频制作自由职业者,以及一位居住在南美的兼职开发者朋友。

数字梳理

卖的是什么

Data Fetcher是Airtable的扩展工具。它能以无代码方式从Facebook广告、Google Analytics、OpenAI等40多个外部服务导入数据,有技术能力的用户还可以编写任意的API请求。简单来说,它是”把外部数据拉进Airtable里的一个盒子”。

它设有免费方案,90%的功能可以免费试用。对于这个设计,Cloke表示:“Data Fetcher所处的市场对价格相当敏感,免费功能和付费功能的划分做得比较到位。“他把免费方案定位为如今推动增长的重要牵引力。付费部分是订阅制,并设有基于用量的上限。

作为副产品,他还推出了第二款Airtable扩展工具”Charts & Reports”,但正如后文所述,这款产品并未增长。

转折点:2023年12月,把定价页初始标签改成了年付

轨迹转变的瞬间是明确的。

从2023年8月到12月,MRR横盘不动。用他自己的话说:“每个月流失的订阅用户数量,和新增的一样多。“就像水桶破了个洞,无论新增多少客户,水位都不会上升。

12月他只做了两件事:把年付方案的折扣设为大幅度的50%,并把定价页的初始展示标签从月付切换为年付。 结果月度流失率从10〜11%降到7%,停滞了5个月的增长重新启动。

没有增加新功能,也没有涨价,只是展示顺序的改动和折扣率的设定——实现成本极低的两个动作。

3〜4个百分点的流失率改善,为何有这么大的效果

流失率的改善幅度只有3〜4个百分点,乍看之下很小。但稳态MRR可以近似为”每月新增MRR ÷ 流失率”(以下为本文自行的估算,并非本人给出的数字)。

在不增加一分钱新客户获取投入的情况下,能达到的天花板计算上提高到了约1.5倍。流失率的几个百分点,比获客投入增加几十个百分点更有效。 停滞期的真相不是获客能力不足,而是水桶漏了个洞。

洞被堵住的原因,也可以从结构上解释。月付会让客户每个月都面临”下个月还要不要继续付钱”的判断机会。在价格敏感、且有使用月和不使用月之分的这类工具市场里,这个判断每月都要来一次,本身就成了流失的入口。改成年付方案后,这个判断变成了一年一次。50%折扣是促使用户转向年付的代价,以支付总额减半为代价,把流失机会从每年12次减少到1次。初始标签的改动,不过是顺应了大多数用户会选择初始展示选项这一行为习惯,但它与折扣结合在一起就产生了效果。

增长的根基:应用市场与YouTube

停滞的解除是流失端的故事,但获客端也有结构支撑。

首先是Airtable的扩展工具应用市场这一流通渠道。已经在用Airtable的人,当他们想要”导入外部数据”的那一刻,产品就出现在触手可及的地方。再加上90%功能可以免费试用,考虑和导入之间的障碍很薄。

另一个是YouTube。Cloke雇佣了一名自由职业的视频创作者,让其制作Data Fetcher频道的所有视频。理由很明确:“在这个目标话题上,YouTube的竞争比SEO宽松得多,而且视频转化效果很好。“无代码工具的用法本来就比文字更适合用视频呈现,他在这个基础上又叠加了一个竞争相对稀薄的渠道。SEO的优先级则被下调。

关于客服,尽管付费客户增加,他把每日客服邮件数量从3封减少到了2封,不是通过增加人手,而是通过改进产品和文档来应对。比如收到关于用量上限重置周期不清楚的咨询,就把说明补充到产品端。

Cloke这样评价竞争对手:“基础功能几个月就能被人模仿。但踩过的那些边缘情况的bug、五星好评、以及和客户的关系,是不容易被模仿的。“他还获得了G2的”年度新产品”称号,并拿下了第一份企业级合同。

未起作用的事

失败的部分也具体公开了出来。

第二款产品”Charts & Reports”的MRR一年来一直停留在300美元,他将其形容为”不受欢迎的分心之作”。他总结说,过早推出第二款产品是个错误。

2023年初,他曾以每天2小时的方式聘请了一名客服人员,但没有成功,很快就辞退了。他回顾道:“沟通能力和技术熟练度都没有达到所需水平”,而且”面试过程中出现了警示信号,但我当时忽视了”。

在停滞期,直到12月的年付折扣落地之前,他还尝试并放弃了多项措施:在免费方案并存的情况下推出免费试用、大幅放宽用量上限、以及干脆取消定价方案本身,均未见成效。看到起效的那一手看似简单,但在它之前有过三次未见效的尝试——这个顺序值得留意。

最大的风险在平台一方

这项事业结构性的弱点,在于对Airtable的全面依赖。而且Airtable方面的变动确实带来过实际的痛苦:依赖的API引入了速率限制,免费方案中扩展工具被剔除,收费体系调整导致”部分客户为继续使用某些功能,不得不从24美元涨到54美元”。平台向高端市场移动的方向,也和以价格敏感人群为客户的Data Fetcher背道而驰。

有趣的是,面对这个风险,Cloke的应对不是”产品多元化”,而是”利润多元化”。他把赚到的利润投向指数基金等资产,用个人资产配置的方式来吸收风险。目前这个ARR阶段没有考虑出售,增长之外更优先考虑盈利能力。他说:“这如今真的是一门非常扎实的生活方式事业(lifestyle business)”,“我为自己打造了一份完美的工作。我喜欢做这件事,这是我赚得最多的一份工作,而且也享受着生活方面的好处。”

能复制到什么程度

可移植的是,在停滞时怀疑流失端的这种视角,以及应对手段的低成本。 如果新增在增加而MRR不动,原因就不在获客而在留存。准备年付方案、设定折扣率、定价页的初始标签，这些实现起来都只需要几个小时。尝试价值和实现成本之比极为划算。在价格敏感、工具比较容易的市场里,把90%的功能开放给免费方案这个判断也值得考虑。

无法复制的是应用市场这个流通渠道本身。 正因为立足于Airtable这个庞大的用户群体,即使是一人团队也能触达数千用户。如果把同样的产品作为独立的Web服务来销售,获客成本会是完全不同的数量级。而这条渠道同时也是最大的风险。一旦”房东”改变了收费或限制,自己的客户就会直接受到影响。

也应正视时间尺度。 从2020年8月创立到采访时点,大约经历了3年半,其中有5个月的完全停滞期。50%折扣这一招看起来很漂亮,是因为我们已经知道了结果，对当事人来说,当时并没有任何保证证明那就是正确答案。

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