정직원 7명으로 대리점 1,500명. 연매출 $300만의 결제 사업이 총액 $700만에 팔렸다——단, 선지급은 $230만

(달러 금액은 1달러=150엔으로 개산한 엔화를 함께 표기한다)

정직원은 7명. 그럼에도 미국 전역 50개 주에 1,500명이 넘는 영업 담당을 두고 있다. 고용이 아니라 성과급제 독립 계약이라는 형태로. 2018년 창업한 Park Place Payments가 2023년 4월 Logiq에 매각되기까지 쌓아 올린 것은 이 ‘고용하지 않는 영업망’이었다. 연매출 $300만(약 4.5억 엔), 연간 결제 취급액 $1.8억 이상(약 270억 엔).

다만 매각 총액 약 $700만(약 10.5억 엔) 중 계약 시점에 확정된 것은 $230만(약 3.45억 엔)에 불과했다. 나머지 $470만은 성과 연동, 그것도 대가는 현금이 아니라 주식이다. 소수 인원으로 큰 유통량을 움직인 사례인 동시에, ‘매각액’이라는 숫자를 액면 그대로 읽어서는 안 되는 사례이기도 하다.

5년간의 흐름

결제 대행이라는 사업의 구조

결제 대행(머천트 서비스)은 음식점이나 소매점 같은 소규모 사업자에게 카드 결제 계좌를 개설하게 하고, 취급액에 따른 수수료를 계속 받는 모델이다. 한번 도입되면 가게가 영업을 계속하는 한 수수료가 들어오지만, 도입 시점의 의사 결정은 극히 로컬하다. 점주는 전화나 이메일이 아니라 방문한 사람과 이야기를 나누고 결정한다.

즉 이 사업은 전국을 커버하려면 영업 인원수가 그대로 커버리지가 된다. 그러나 정직원으로 전국에 영업을 배치하면 고정비가 파탄난다. 연매출 $300만의 회사가 감당할 수 있는 인원수가 아니다. Park Place Payments가 정직원 7명 대 독립 대리점 1,500명이라는 비율을 채택한 것은, 이 구조에 대한 직접적인 답이었다. 매출이 없으면 비용도 발생하지 않는 성과급제라면 인원수는 확장돼도 고정비는 확장되지 않는다.

효과를 낸 것은 ‘영업 인력 채용’을 자사 미디어로 해결한 것

성과급제 네트워크라는 발상 자체는 새롭지 않다. 어려운 것은 보수가 보장되지 않는 일에 1,500명을 모으는 부분이다. 보통 여기서 채용 비용이 치솟아, 성과급제로 아낀 고정비를 채용비가 먹어치운다.

Ettus는 채용 경로를 3가지로 나눴다고 말한다. 온라인 대학의 커리어 오피스, 온라인 광고, 그리고 자신의 SNS·팟캐스트·주간 뉴스레터다. 주목할 것은 광고 타겟팅으로, 그녀는 MLM(다단계 마케팅)의 영향을 받은 층을 향해 송출했다고 명언한다.

여기가 메커니즘의 핵심이다. MLM을 경험한 사람은 **“스스로 팔겠다는 의지는 이미 있지만, 팔 만한 가치가 있는 상품을 갖고 있지 않다”**는 상태에 있다. 성과급제 영업에 필요한 자질 중 가장 교육 비용이 높은 “보장 없는 수입으로 움직일 각오”가 이미 갖춰진 층이다. 그곳에 정규 금융 인프라라는 상품을 내미는 것, 이는 신규로 영업 지망자를 육성하는 행위가 아니라, 이미 존재하는 수요의 방향을 바꾸는 행위다. 채용의 난관을 교육이 아니라 타겟팅으로 회피한 것이다.

그리고 세 번째 경로, 저서 5권과 팟캐스트와 뉴스레터로 쌓아 온 자신의 관객은 채용 단가를 0에 가깝게 만든다. 2001년부터 20년 가까이 걸쳐 ‘여성의 일하는 방식’이라는 주제로 축적한 신뢰가, 2018년에 창업한 결제 회사의 채용 채널로 기능한 형태다. 사업과 관객의 주제가 일치했다는 것이 광고비를 지불하지 않고도 사람이 모이는 조건이 됐다.

매각의 내용을 분해한다

매각의 방아쇠는 시장 환경이었다. 2021년에 $400만을 조달했지만 그 후 자금 조달 환경이 악화되어, Ettus는 매각에 긍정적이 됐다고 말한다. Logiq는 데이터 기반 광고 소프트웨어 기업으로, 결제와는 다른 영역이다.

조건을 나열하면 다음 점을 정확히 읽어야 한다.

• 대가는 현금이 아니라 주식. 인수 기업의 주가 변동을 그대로 떠안는다
• 총액 $700만 중 $470만(약 3분의 2)이 성과 연동. 매각 후 실적이 조건을 충족하지 못하면 지급되지 않는다
• 선지급 $230만은 2021년 조달액 $400만을 밑돈다. 우선주의 청산 우선권을 고려하면, 창업자나 보통주주의 실수령액은 총액의 인상보다 작을 수 있다
• 매출 배율은 2.3배. 결제 네트워크로서는 보수적인 수준이다

Ettus 본인은 매각 후에도 회사에 남아 있다. 언아웃 비율이 높은 거래에서는 창업자의 잔류가 사실상 조건에 가깝다. “$700만에 매각”이라는 표제 아래 있는 것은 “$230만을 받고, 나머지를 받으러 계속 일한다”는 계약이다.

그녀가 조언으로 꼽는 것은 “회사가 작아도 뱅커나 M&A 자문을 고용하라. 자신은 찾을 수 없는 돌을 그들은 뒤집어 준다”는 한 가지다. 실제로 Panthera Advisors를 기용했으며, 조건의 복잡함을 보면 전문가 없이 성사시킬 수 있는 거래가 아니었음을 짐작할 수 있다.

잘 풀리지 않은 측면과 사업에 내재된 리스크

이 사례에서 언급되지 않은 지표가 몇 가지 있다. 1,500명의 대리점 중 실제로 가동한 인원수, 대리점의 이탈률, 고객(가맹점)의 해지율, 성과급제 네트워크는 등록자 수와 가동자 수가 크게 괴리되는 것이 일반적이며, 1,500이라는 숫자는 ‘등록된 인원수’로 읽는 것이 타당하다.

또한 VC 자금 $400만을 투입하고도 연매출 $300만에 머물렀고, 게다가 조달 난항을 이유로 매각에 이른 점은 이 사업 모델이 벤처적인 성장 속도와 잘 맞지 않았음을 보여준다. 성과급제 네트워크는 고정비를 억제할 수 있지만, 그만큼 성장의 통제도 어렵다. 자사 직원이라면 목표를 할당할 수 있지만 독립 계약자에게는 할당할 수 없다.

어디까지 흉내 낼 수 있나

재현 가능한 부분은 명확하다. 영업 인원수가 커버리지에 직결되는 사업에서, 고정비 없이 전국 전개를 하는 수단으로 성과급제 네트워크를 조직하는 것. 그 채용을 이미 판매 의지를 가진 층에 대한 타겟팅 광고로 해결하는 것. 이 두 가지는 업종을 가리지 않고 응용할 수 있다.

재현할 수 없는 부분도 마찬가지로 명확하다. 20년에 걸쳐 쌓은 저자·팟캐스트·뉴스레터의 관객은 창업과 동시에 손에 넣을 수 없다. 사업을 시작한 뒤 채용 채널을 만들려 하면 결국 유료 광고에 의존할 수밖에 없다. 결제 대행 또한 누구나 시작할 수 있는 사업이 아니다. 스폰서 은행과의 계약이나 카드 브랜드 등록 요건이 있어, 진입 자체에 금융 측의 자격과 관계가 필요하다. 영업망 설계만 흉내 내도 그 앞에 흘려보낼 상품이 손에 들어오지 않는다.

그리고 이것이 가장 간과하기 쉽지만, “$700만에 매각”이라는 결과를 목표로 삼는 것은 위험하다. 이 거래의 확정액은 $230만이며, 게다가 주식이다. 소규모 운영의 출구로 참조하려면 ScrapingBee의 현금 매각처럼 조건이 단순한 사례와 나란히 놓고 대가의 질을 비교하는 편이 낫다.

함께 읽으면 좋은 글

• ScrapingBee——부트스트랩 SaaS가 선택한 출구의 조건
• MENTA——개인 대상 플랫폼이 Lancers에 매각되기까지