육아 미디어 Red Tricycle, $6.5M에 매각. '광고 미디어의 겨울'을 출구에서 넘긴 판단

(달러 금액의 엔화 표기는 1달러 150엔 환산 기준의 개산)

2020년 3월, 육아 미디어 Red Tricycle이 가족용 사진 공유 앱 Tinybeans에 **$6.5M(약 9.75억 엔)**에 매각되었다. 화려한 숫자는 아니다. 약 $3M(약 4.5억 엔)을 조달한 벤처의 엑시트로서는, 투자자에게 큰 수익을 돌려주는 규모도 아니다. 그럼에도 이 사례를 다루는 것은, 광고 의존 미디어가 시장 악화 속에서 어떻게 “현실적인 착지”를 설계하는지를 공개 정보만으로도 상당한 해상도로 추적할 수 있는 드문 예이기 때문이다.

‘이번 주말 어디로 갈까’를 10년간 팔았다

Red Tricycle은 2010년, Jacqui Boland가 시애틀에서 창업했다. 다루는 것은 “아이와 이번 주말 어디로 갈까”, “어느 가게라면 아이를 데리고 들어갈 수 있을까”라는, 육아 가정의 로컬한 의사결정이다. 도시별 가이드, 당일치기 목적지, 아이 동반 레스토랑, 검색과 뉴스레터, SNS로 독자를 모아 광고와 스폰서 콘텐츠로 수익화하는, 교과서 그대로의 광고 미디어다. 대상은 13세 이하 자녀를 둔 가정. 팀은 20명의 완전 원격 근무였고, 약 $3M의 외부 조달을 거쳐 매각 시점의 연매출은 호주달러 530만(당시 환율로 약 US$3.5M, 약 5.25억 엔)에 달했다.

2020년 3월, 호주증권거래소(ASX) 상장 기업 Tinybeans가 $6.5M에 인수. 대가에는 Tinybeans 주식이 포함되었고, Boland를 포함한 팀 전원이 Tinybeans로 이적했다. 현재 Red Tricycle의 사이트는 Tinybeans로 리다이렉트되고 있다.

숫자를 한 장으로 정리하면

매출의 약 1.9배라는 수준은, 콘텐츠 미디어의 매각으로서는 표준 범위의 하중 정도다. 급성장 중인 뉴스레터가 이익의 몇 배십수 배에 거래되는 것을 생각하면, 이것은 “성장 스토리”가 아니라 “자산”으로서의 가격 산정이다. 10년·20명·$3M 조달의 도달점으로서는 조용한 숫자라고 할 수밖에 없다.

월간 독자 ‘200만’ ‘2,000만’ ‘4,000만’——세 개의 숫자가 병존했다

이 매각의 보도에는 기묘한 점이 있다. 여러 매체는 Red Tricycle의 월간 활성 사용자를 200만 명으로 보도했고, GeekWire는 2,000만 명 이상, Boland 본인의 매각 발표는 “매달 4,000만 명의 독자”를 내걸었다. 같은 회사에 대해 20배의 차이가 있다.

They Got Acquired는 이 불일치를 지적하는 데 그치고 이유는 설명하지 않는다. 다만 미디어의 “독자 수”는 순 방문자, PV, SNS 도달, 배포처를 포함한 누적 도달 중 어느 것을 가리키느냐에 따라 한 자릿수 이상 달라진다. 이 차이 자체가 광고 미디어의 톱라인 지표가 정의에 따라 얼마나 부풀 수 있는지를 보여주는 기록이다. 확정되어 있는 것은 매각액 $6.5M과 연매출 US$3.5M 쪽이며, 매수자가 가격 산정의 근거로 삼은 것이 어느 쪽 숫자인지는 금액이 웅변으로 말해준다.

Tinybeans가 본 $6.5M의 의미

매수자 Tinybeans는 가족 사진을 친척과 공유하는 프라이빗 앨범 앱으로, CEO에 따르면 주 이용자는 0~6세 자녀를 둔 가정이었다. Red Tricycle의 독자는 13세까지. 즉 이 인수는 앱을 ‘졸업’해 가는 사용자의 받침대를 콘텐츠로 만들어, 가정과의 관계를 6년에서 13년으로 연장하는 수다. CEO는 “훨씬 많은 사용자와 도달 확대로, 대형 브랜드에 대한 제안력이 올라간다”고 설명한다.

미디어 단독으로는 얇은 광고 단가도, “이미 육아 가정의 스마트폰 안에 있는” 앱과 묶으면 통합 상품으로 광고주에게 팔 수 있다. 미디어는 앱에 시간과 콘텐츠를, 앱은 미디어에 정착과 과금 기반을, 상호 보완적인 통합이다. 매수자를 미디어 업계 안이 아니라 독자 기반을 원하는 사업 회사에서 찾은 것이, 이 엑시트 설계의 핵심이다.

이 출구의 약점을 직시한다

조달 $3M에 대해 매각 $6.5M, 게다가 대가의 일부는 상장 소형주. 우선주 조건이나 지분은 비공개이며, 창업자의 실수령액이 액면의 인상보다 얇을 가능성은 남는다. 구조적인 요인도 명확하다. 육아는 거대 시장이지만 광고 단가는 금융이나 B2B에 한참 못 미치며, 수백만 사용자를 모아도 광고 수익에는 천장이 있다. 게다가 집객은 검색과 SNS의 알고리즘에 의존해, 스스로 통제할 수 없다.

“규모는 있지만 구조가 약하다”. 이 유형의 미디어는, 성장을 기다릴수록 가치가 녹아내리는 리스크와 이웃해 있다. The Peak나 Milk Road가 “열기가 있을 때 판다”의 예라면, Red Tricycle은 **“겨울이 깊어지기 전에 판다”**의 예다. 출구의 잘잘못은 최고가가 아니라 “그 시장 상황에서 얻을 수 있었던 최선”으로 평가해야 한다는 관점을, 이 사례는 금액과 함께 보여준다.

재현의 조건——한국에서 무엇을 옮길 수 있는가

옮길 수 있는 것은 보완 관계에 있는 사업 회사로의 매각이라는 출구 설계다. 광고 미디어의 매수자를 광고 미디어 안에서만 찾으면, 시장이 나쁠 때는 매수자도 같은 이유로 약해져 있다. Red Tricycle의 매수자는 미디어가 아니라 사용자 기반의 확장을 원하는 앱 기업이었다. 자신의 독자가 “누구의 제품 사용자로서 가치를 갖는가”에서 역산하면, 매수자 후보는 업계 밖에서 발견된다.

옮기기 어려운 것은 자본 구성의 전제다. 20명의 팀과 $3M의 조달은, 한국의 개인·소규모 미디어 문맥에서는 이미 큰 규모다. 오히려 시사적인 것은, 투자를 유치한 미디어는 출구의 하한이 올라간다는 구조 쪽이다. $6.5M은 무투자의 개인 미디어라면 충분한 출구이지만, $3M을 투자받은 벤처에게는 “최소한의 착지”가 된다. 같은 금액이라도 자본 구성에 따라 의미가 전혀 다르다. BarBend 같은 같은 “규모로 싸우는 미디어”의 매각과 나란히 읽으면, 이 차이가 입체적으로 보인다.

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• BarBend — 같은 ‘규모로 싸우는 미디어’의 매각
• Milk Road — 시장 상황과 매각 타이밍의 판단
• The Peak — ‘열기가 있을 때 판다’는 뉴스레터의 출구