Native: 성분표를 읽지 못한 변호사의 D2C 데오드란트, 약 2년 반 만에 P&G로——1억 달러 현금 매각, 창업자 지분은 9할 초과

계산대 줄에서 자기 데오드란트의 성분표를 읽다가 성분명 대부분을 이해할 수 없다는 데 짜증이 났다——D2C 브랜드 Native의 출발점은 그게 전부였다. 창업자 Moiz Ali는 하버드 로스쿨 출신의 전직 변호사로, 퍼스널케어 전문가가 아니다. 2015년 7월 천연 데오드란트 직판을 시작했고, 약 2년 반 뒤인 2017년 11월 Procter & Gamble(P&G)이 Native를 1억 달러 현금에 인수했다. 본인 사이트에 따르면 이는 P&G에게 약 10년 만의 인수였다.

이 사례의 또 하나의 숫자는 자본 구성에 있다. Head West Guide의 케이스 스터디에 따르면 Native가 외부에서 조달한 것은 50만 달러뿐이고, 매각 시점 Ali의 지분은 9할 초과. 1억 달러의 거의 대부분이 창업자에게 들어간 셈이다. 매각 시 사업은 연 매출 3,000만 달러, 월 순이익 100만 달러, 거대한 조달로 성장을 사는 것이 아니라 이익을 내면서 약 2년 반을 내달렸다.

데오드란트라는 가장 수수한 소비재에서 무슨 일이 일어났나. 화려한 발명은 어디에도 없다. 있는 것은 단품·직판·광고 하나라는 극단적인 좁히기와, 고객의 목소리를 처방에 반영해 온 개량 사이클뿐이다. 숫자를 차례로 본다.

성장 곡선——론칭에서 매각까지

• 2015년 7월: 론칭. 초기 투자 1,000달러, 창업자 1인(Head West Guide 기준)
• 2016년 1월: 월 매출 7.5만 달러
• 2016년 5월: 월 매출 10만 달러
• 2016년 6월: 월 매출 25만 달러, 직원 2명
• 2016년 11월: 월 매출 100만 달러, 직원 5명
• 2017년 11월 8일: P&G에 1억 달러 현금 매각. 연 매출 3,000만 달러, 월 순이익 100만 달러, 직원 8명

누적 고객은 100만 명을 넘었고, 본인 사이트는 당시의 Native를 “미국에서 가장 빠르게 성장하는 소비재(CPG) 기업”이라고 적고 있다. Ali에게 사업은 이번이 처음도 아니었다. 이전에 증류주 플래시세일 사이트 Caskers를 창업했고, 이커머스 운영 경험을 갖고 있었다.

월 매출 100만 달러에 도달한 2016년 11월의 직원 수는 5명. 매각 시점에도 8명이다. 연 매출 3,000만 달러를 8명이 돌리는 조직은 대형 소비재 기업의 상식에서 한참 벗어나 있다. 그리고 연 매출 3,000만 달러에 월 순이익 100만 달러(연 환산 1,200만 달러)라면 순이익률은 약 4할. 매각액 1억 달러는 연 매출의 3.3배에 해당한다.

고객 피드백을 R&D로 쓰다

Million Dollar Minds의 분석 기사는 초기 Native 제품을 “잘 봐줘야 수준 이하(subpar at best)“라고 평한다. Ali는 거기서부터 고객의 목소리를 처방에 반영하는 개량을 거듭했고, “올바른 처방에 도달하면서 매출이 5배가 됐다”고 한다. Head West Guide에 따르면 시험한 처방 변형은 100종 초과, 재구매율은 20%에서 50%까지 개선됐다.

데오드란트는 매일 쓰는 소모품으로, 마음에 들면 같은 것을 계속 산다. 즉 재구매율이 오를수록 광고로 획득한 고객 1인의 생애 가치가 늘고, 다음 광고비를 감당할 수 있다. 개량의 속도는 대기업이 수년을 들이는 처방 개발을 고객의 불만과 요구로 대체한 데서 나왔다. D2C의 ‘고객과 직접 이어져 있다’는 명분을 실제 연구개발 파이프라인으로 다 써먹은 예라 할 수 있다.

통하지 않았던 시책과, 일부러 하지 않았던 것

모든 시책이 들어맞지는 않았다. 론칭은 Product Hunt에서 했지만 팔린 것은 51개에 그쳤다. Google 광고도 시도했으나 작동하지 않았고, 획득 채널로 선 것은 Facebook 광고였다. 이후 Native의 성장은 거의 Facebook 광고와 재구매의 두 기둥이 된다.

한편 ‘하지 않은 것’의 목록은 길다. 처음 1년 반은 인플루언서 마케팅을 쓰지 않았고, 소매 진출도 아마존 입점도 하지 않았다. 매대를 다투는 소비재의 정석을 전부 벗어나 자사 사이트 직판에만 집중했다. 제품도 오랫동안 데오드란트 하나로 좁혔다. 채널과 SKU를 늘리지 않음으로써 8명이라는 조직으로도 재고·물류·고객 대응이 돌아가는 구조를 지켰다.

매각의 구조——‘인수되는 쪽’의 협상력

P&G가 약 10년 만의 인수 대상으로 창업 2년 반의 스타트업을 고른 배경에는, 소비자가 천연·성분 투명성으로 흘러가는 가운데 자체 개발로는 늦는 영역을 인수로 가져가려는 판단이 있었다고 보는 게 자연스럽다. Native는 조달이 50만 달러로 작았고 이익이 나고 있어 서둘러 팔 이유가 없었다. 자금이 마르지 않는 브랜드는 인수자 앞에서 시간을 갖고 있다. 현금 1억 달러·지분 9할 초과라는 착지는 그 협상력의 귀결이기도 하다. 인수 후 Native의 성장은 3배가 됐다고 Million Dollar Minds는 적는다. 상품으로서 완성돼 있던 것을 P&G의 유통이 증폭한 형태다.

대가가 전액 현금이었다는 점도 놓칠 수 없다. 주식 교환이나 실적 연동(언아웃)을 포함한 인수에서는 매도자의 실수령이 인수 후 통합의 성패에 좌우된다. 현금 일괄 1억 달러는 그 불확실성을 창업자가 전혀 떠안지 않는 조건이며, 이익 체질의 브랜드였기에 관철할 수 있었던 착지라 할 수 있다.

재현의 조건과 한계

소모품×직판×재구매라는 설계의 강함은 데오도런트가 아니어도 통한다. 단가가 낮아도 구매 빈도가 높은 제품은 재구매율만 개선되면 광고 의존 성장이 자가 동력으로 바뀐다. 처방 개량으로 재구매율을 20%에서 50%로 끌어올린 공정이 이 사례의 본체다. 작게 인수된 이커머스 브랜드 사례로는 Necklow의 OpenStore 매각이, 가격 개정으로 이익 구조를 바꾼 D2C의 일본 사례로는 D2C 15% 인상 사례가 비교가 된다.

한계도 명확하다. 2015~2017년은 Facebook 광고 CPA가 지금보다 크게 쌌던 D2C의 황금기였고, 같은 광고 외다리 성장은 광고 단가가 오른 현재는 성립하기 어렵다. 1억 달러라는 가격 역시 P&G의 전략적 사정(천연화 전환의 늦은 출발)이 얹힌 값으로, 재무적 배수만으로는 설명되지 않는다. ‘조달을 최소화해 지분을 지킨다’는 전략은 이익이 일찍 나는 소비재라서 가능했던 선택으로, 개발 선행형 사업에는 이식하기 어렵다. 혼자서 8,000만 달러 매각에 이른 Base44 사례와 마찬가지로, 희석이 적다는 것이 매각액의 의미를 결정한다. 얼마에 팔렸는가만큼 누구에게 얼마가 남았는가를 봐야 할 사례다.