구독자 23명에서 7,600명으로. SaaS 매각 후 Arvid Kahl이 183호로 만든 월 매출 $3,000 뉴스레터

※ 본문 중 달러는 1달러=150엔으로 환산한 개산을 함께 표기한다.

사업을 매각해 「인생이 바뀌는 금액」을 손에 넣은 사람이 다음에 무엇을 시작할까. Arvid Kahl 씨의 답은 구독자 23명의 뉴스레터였다.

그는 2019년, 온라인 교사 대상 생산성 SaaS 「FeedbackPanda」를 공동창업자와 함께 매각했다. 매각 전 MRR은 $55,000(약 825만 엔), 외부 자금은 전혀 들이지 않았다. 그로부터 약 2개월 후인 2019년 11월에 시작한 것이 「The Bootstrapped Founder」다. Indie Hackers가 취재한 시점 기준 183호, 구독자 7,600명, 월 매출 $3,000(약 45만 엔). 매각액과 비교하면 자릿수가 다른 작은 숫자지만, 혼자 운영하는 미디어 사업의 현실적인 도달점으로서 이 규모의 공개는 귀중하다.

숫자의 추이

구독자 1인당 월간 매출은 $3,000÷7,600명=약 $0.39. 연간으로는 1인당 $4.7 전후가 된다. 뉴스레터 광고 시세로서는 높은 편에 속하는 수준이다.

무엇을 팔고 있는가

수익원은 스폰서십과 유료 클래시파이드 자리다. 1호당 구성은 메인 스폰서 자리 2개, 말미의 클래시파이드 자리 4개로 총 6자리. 여기에 자신의 정보상품을 수시로 끼워 넣는다. 유료 구독 모델은 채택하지 않았다.

제작은 주 단위로 고정되어 있다. 월요일에 기획부터 주제 결정, 개요, 집필 완료까지를 끝낸다. 화요일부터 수요일에 걸쳐 팟캐스트판과 YouTube판을 제작하고 스폰서 소재를 준비한다. 목요일에 주간호를 편집하고 금요일에 발행한다. 사용 도구는 ConvertKit(발행), Notion(집필), Grammarly(교정), HelloPalladio(메일 템플릿), Syften(소셜 모니터링) 등. 원고 하나를 뉴스레터·팟캐스트·YouTube·블로그 4가지 형식으로 전개하는 구조가 이 주간 사이클에 짜여 있다.

이 사례에 극적인 전환점은 없다

23명에서 7,600명에 이르기까지 단발로 화제가 된 호도, 급성장을 낳은 시책도 이야기되지 않는다. 효과를 낸 것은 지속 그 자체다. 본인의 말이 가장 직접적이다.

「지속이야말로 사람을 계속 끌어당긴다. 200주 연속으로 무언가를 하는 인간은 진심이라고 모두가 이해한다」

183호라는 숫자는 3년 반 이상 거의 매주 발행을 이어왔음을 의미한다. 증가를 호당으로 나누면 평균 주 41명 남짓. 화려함 없는 축적이다.

집객 수단으로 본인이 꼽는 것은 각 기사의 Twitter 게시, SparkLoop의 리퍼럴(비공개 자료 접근을 특전으로 하는)과 파트너 네트워크, 그리고 YouTube·팟캐스트·블로그의 상호 링크다. 다만 가장 효과가 크다고 꼽는 것은 다른 요인이다. 「입소문이 가장 좋은 결과를 가져온다」. 구체적으로는 크리에이터 간의 관계 구축이라고 한다.

구독자 1인당 $4.7의 내역을 풀다

7,600명이라는 규모로 월 $3,000이 성립하는 이유는 독자의 속성에 있다.

The Bootstrapped Founder의 독자는 부트스트랩으로 사업을 만드는 창업자에 극단적으로 편중되어 있다. 이 층은 개발자용 도구나 SaaS의 구매 결정자 그 자체이며, 스폰서 입장에서는 노출 단가(CPM)가 아니라 획득 단가로 채산이 맞는다. 일반적인 읽을거리형 뉴스레터가 수만 명 규모에서 겨우 도달하는 금액을, 7,600명으로 내고 있는 것은 이 편중 덕분이다. 독자 수가 아니라 독자의 동질성이 가격을 결정하는 구조다.

또 하나의 요인은 Kahl 씨 자신의 신용이 영업 비용을 낮추고 있다는 점이다. MRR $55,000의 SaaS를 매각한 당사자가 그 과정을 쓴다. 스폰서 획득 방법으로 꼽히는 것은 과거 스폰서에 대한 재접촉, Twitter에서의 발신, 모집 공지, 자신의 스폰서 문의 페이지를 모든 채널에서 공유하는 것, 모두 자신이 먼저 영업하러 가는 형태를 취하지 않는다. 그는 「Twitter에서 활발히 활동하는 창업자가 있는 브랜드를 찾으려 한다. 금전적으로도 윈윈이지만 정말로 원하는 것은 관계 쪽이다」라고 말한다. 스폰서 자리를 광고 재고가 아닌 동업자와의 관계로 취급하고 있다.

잘 되지 않는 부분

그는 여러 사업에서 실패했으며, 「대부분이 실패했다. 몇 개는 심각한 실패였다」고 말한다. 뉴스레터 운영에서 가장 어려운 점으로 꼽는 것은 사기꾼 증후군(임포스터 신드롬)이다.

「어려운 것은 임포스터 신드롬을 극복하는 것이다. 『이것에 대해 이야기하는 나는 도대체 누구인가』라는 물음이 늘 따라다닌다」

사업으로서의 한계도 짚어둬야 한다. 월 매출 $3,000은 많은 나라에서 한 사람분의 생활비를 감당하기에는 부족한 수준이다. 이 사업이 성립하는 것은 매각으로 얻은 자금, 책 2권, 팟캐스트, YouTube라는 다른 기둥이 있기 때문이며, 뉴스레터 단독으로 자립해 있는 것은 아니다. 수익이 스폰서 하나뿐인 이상 광고 예산이 줄어드는 국면에서는 직격을 받는다. 게다가 자리 수가 1호 6개로 고정되어 있어 매출 상한은 「자리 수×단가」로 기계적으로 정해진다. 구독자를 늘려 단가를 올리거나, 자리를 늘려 체험을 해치거나 하는 양자택일이 되기 쉽다.

재현할 수 있는 부분과 없는 부분

재현할 수 있는 것은 제작 시스템이다. 요일마다 공정을 할당해 고정하고, 소재 하나를 4가지 형식으로 전개한다. 이것은 자본도 팔로워도 요구하지 않는다. 독자층을 의도적으로 좁게 유지하고 스폰서가 사고 싶어 하는 속성과 일치시키는 설계도 규모와 무관하게 채택할 수 있다.

재현할 수 없는 것은 초기 조건이다. 창간 시점에 그는 이미 Twitter에 수만 명 규모의 팔로워를 갖고 있었고, SaaS 매각이라는 실적도 있었다. 23명에서의 출발처럼 보이지만, 리스트가 제로였을 뿐 인지도는 제로가 아니었다. 이 사례에서 끄집어낼 수 있는 것은 「실적이 있는 영역에 대해 주간으로 3년 반 계속 쓰면 7,600명과 월 $3,000이 된다」는 시간축의 기준이지, 무명 상태에서 같은 곡선을 그릴 수 있다는 이야기가 아니다. 거꾸로 말하면 이미 무언가를 매각했거나 달성한 경험이 있는 사람에게는, 그 경험을 매주 쓰는 것이 다음 사업의 입구가 될 수 있다는 실례다.

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