Ammesso.it:副業で作った医大受験アプリが6桁ドル半ばで売却。ユーザー7万人の中身

売却額が「6桁ドル台半ば」(およそ$50万、日本円で7,500万円前後)と表現されているのに、月商もARRも一切開示されていない事例がある。イタリアの医学部入学試験対策アプリ『Ammesso.it』である。開発したMarco Santonocito氏は、これを本業の傍らの副業プロジェクトとして作った。売却時点のチームは本人+開発者1名の実質2人。にもかかわらず、同じ市場で受験対策を手がけるTestbustersが買った。収益ではなく何が値付けの対象になったのかを、開示された数字から追う。

経緯と数字

何をするアプリだったのか

イタリアの医学部進学は全国共通の入学試験を通る必要があり、Ammesso.itはその対策に特化したアプリだった。Santonocito氏の言葉では「Ammesso.itは副業だった。空いた時間にアプリを設計し開発した」。専業チームでも資金調達でもなく、余剰時間から始まっている点がこの事例の出発点である。

浸透の度合いを示す数字として同氏が挙げているのが、「医学部受験生の4人に1人がAmmesso.itで入学試験の準備をしていた」というものだ。ユーザー7万人という絶対数は大規模とは言えないが、対象市場を「イタリアの医学部受験生」に限れば占有率は極めて高い。

潮目が変わった二つの局面

土台を作ったのは2018年のApp Store掲載である。 Appleの「School Essentials」カテゴリに選ばれ、その後3年連続で掲載され続けた。同時期にイタリア国内のダウンロード数44位、教育カテゴリでは1位に達している。ここで押さえておきたいのは、受験対策アプリが構造的に抱える弱点だ。受験生は毎年入れ替わる。つまり顧客基盤は毎年ゼロに近いところから作り直しになる。広告予算のない副業プロジェクトにとって、この「毎年の再獲得」が最大の障害になる。3年連続のエディトリアル掲載は、その再獲得コストを毎年肩代わりし続けたことを意味する。新しい受験生コホートが試験対策を探し始めるたび、App Storeの入口に置かれていたわけである。

出口を作ったのは2020年3月のロックダウンだ。 イタリアで最初のロックダウンが始まると、オンライン学習への関心が跳ね上がり、教育企業からの接触が急増した。同氏の表現では「提携、広告、共有、買収を求めてきた」。それまで彼はイグジットを計画していなかった。買い手を探しに行ったのではなく、市場環境の変化が買い手の側の行動を変えた、という順序である。

ただし注意が必要なのは、この二つの局面についてユーザー数や収益の前後比較が開示されていないことだ。「掲載後に何人増えたか」「ロックダウンでどれだけ伸びたか」は出典に存在しない。判明しているのは売却時点の約7万人という到達点のみである。

収益ではなく何が買われたのか

出典にはビジネスモデルも価格設定も収益額も記載がない。それでも6桁ドル台半ばが付いた理由は、買い手の性質から逆算できる。

Testbustersは同じ医学部受験対策を手がける教育企業である。つまり買い手にとってAmmesso.itのユーザー7万人は、獲得済みの見込み顧客リストそのものだ。受験生の4人に1人という浸透率は、自社で同じ層にリーチしようとしたときの広告費と時間に置き換えて評価できる。収益が小さくても、買い手の既存事業に直結する顧客基盤であれば値が付く。マイクロ資産のM&Aで繰り返し観測される構造が、ここでも働いている。加えて、App Storeの上位に定着した実績は、買い手にとって「毎年の集客チャネルを一つ手に入れる」ことでもあった。

一方、売り手側から見た有利な材料は買い手の姿勢だった。Santonocito氏はTestbustersを「若く、活動的で、速く、自社製品に情熱を持っている」と評している。もっとも、交渉そのものは楽ではなかった。「買い手とやり取りしたのは、自分のコンフォートゾーンから出た瞬間だった。未知の世界を相手にしなければならなかった。幸い、優秀な会計士とTestbustersのCFOの支援があった」。2人体制の売り手が、買い手側のCFOの助けを借りて交渉を進めたという記述は、小規模な売り手が置かれる非対称な立場を率直に示している。

見えていない部分とリスク

この事例には空白が多い。収益が非開示である以上、「儲かっていたから売れた」のか「儲かっていなかったから売った」のかは判断できない。共同創業者2名は売却時点で関与しておらず、持分がどう処理されたかも明かされていない。買い手を紹介したのは、Santonocito氏が以前関わっていたコワーキング事業Talent GardenのCEOであり、つまり成約の起点は公開マーケットプレイスではなく個人的な人脈だった。交渉に「数ヶ月」かかったこと以外、複数の買い手候補を競わせたのかどうかも記載がない。

構造的なリスクも指摘しておく。単一の国の単一の入学試験に依存したプロダクトは、その試験制度が変われば需要ごと消える。試験対策という領域では、制度変更は事業継続そのものを揺らす変数だ。買い手が同じ試験を扱う教育企業だったことは、この単一依存リスクを最も正確に評価できる相手に売った、という意味でもある。逆に言えば、この事業を正しく値付けできる買い手はもともと数社しか存在しなかった。

どこまで真似できるか

移植できるのは市場選択の型だ。受験・資格のように毎年受験者が入れ替わる領域では、上位表示や定番化が「毎年の顧客獲得」を自動化する。そして買い手候補を、同じ受験生を顧客に持つ事業会社に絞れば、収益規模が小さくてもユーザー基盤が直接の値付け対象になる。副業として始めたプロダクトでも、対象を狭く取れば占有率という説明可能な指標を作れる。

真似できない条件も明確である。Appleのエディトリアル掲載は申請して取れるものではなく、3年連続の継続はなおさらだ。買い手との接点は以前の事業で築いた人脈であり、後から用意できるものではない。そしてロックダウンによる需要急変は、誰にも計画できない。Santonocito氏は売却後、B2Bの教育系スタートアップを新たに立ち上げている。この事例から取り出せるのは幸運の再現手順ではなく、「狭い市場で1位を取り、その市場の事業会社に出口を求める」という順序のほうである。

あわせて読みたい

• MENTA — 同業への事業売却という出口
• Kindle出版24冊 — 副業として積み上げた個人プロダクト