30年続いた福岡の個別指導塾を約7カ月で承継。コロナ後に打ったネット集客はすべて空振りだった

事業を畳むか、託すか。判断を迫られる直前に何が起きていたのかまで語られる承継事例は多くない。福岡県で30年以上続いた個別指導塾のケースは、そこが記録されている点で読む価値がある。

譲渡人は仮名で山田様と記されている個人事業主。教材制作企業に勤めたのち、平成7年に家庭教師事務所を立ち上げた。平成19年頃には少人数制を望む声に応えて個別指導塾へ方針を転換し、講師は最盛期で約100名を数えた。その事業を、40代の会社員へ約7カ月かけて引き継いだ。譲渡額は非開示である。

30年の軌跡と承継までの時系列

効かなかった施策のほうが具体的に語られている

この事例で最も情報量が多いのは、成功施策ではなく失敗施策の側である。

コロナ禍で集客が鈍ったとき、山田様は「ネットを活用した集客に様々な施策を行った」。列挙されているのはInstagram、LINE、ランディングページ、動画。現在のローカルビジネスが打つ手として、ほぼ標準的な組み合わせだ。結果は「あまりうまく活用できず、効果も実感できな」かった、と本人が述べている。

なぜ効かなかったのか。塾という商材の性質から考える必要がある。

学習塾の入塾判断は、単価が高く、契約期間が長く、決裁者(保護者)と利用者(生徒)が分離している。加えて失敗のコストが大きい。合わない塾に一年通わせた損失は、金額以上に取り返しがつかない。この種の意思決定は、広告接触からの直接コンバージョンでは動きにくい。動かすのは、同じ学校の保護者からの評判、通っている生徒の成績変化、講師個人への信頼といった、時間をかけて蓄積される情報である。

つまりInstagramやLPは、認知の入口としては機能しても、入塾という重い決定の最後のひと押しにはなりにくい。30年かけて口コミと紹介で回ってきた事業に、獲得構造の異なるチャネルを接ぎ木しようとしたことになる。施策の実行品質の問題である前に、チャネルと商材の相性の問題だったと読むのが妥当だろう。

この事例に劇的な転機はない

30年の経営を一点の決断で説明することはできない。この事例を貫いているのは、緩やかな二つの適応である。

一つは平成19年頃の業態転換だ。家庭教師事務所として始めた事業を、少人数制を望む声に応じて個別指導塾へ切り替えた。顧客の要望が先にあり、それに合わせて提供形態を変えている。もう一つは、コロナ禍という環境変化への適応の失敗である。同じように環境に合わせようとして、今度は噛み合わなかった。

同じ「顧客に合わせる」という行動が、一度目は事業を12年以上延命させ、二度目は機能しなかった。違いは、前者が提供形態の変更(何を売るか)であり、後者が集客手段の変更(どう届けるか)だった点にある。30年続いた事業の強みが対面と口コミにあったなら、変えるべきだったのは届け方ではなく、対面価値をさらに濃くする方向だったかもしれない。という仮説は立つが、検証できる数字は開示されていない。

効いたものを一つ挙げるなら、それは事業の中身ではなく出口の設計だ。承継を決めた山田様が最初に取った行動は、税理士への相談だった。その紹介でアドバイザーに繋がり、プラットフォームに掲載し、複数名と面談し、約7カ月で成約している。山田様自身が「小さい会社や知識のない経営者ほど、アドバイザーと二人三脚でM&Aを進めることをお勧めします」と述べている。

買い手が選ばれた瞬間

山田様が譲受人に求めた条件は明確だった。「40代で企業にお勤めの方、かつファイトのある方」。そして「生徒のことを第一に考えられる、やる気のある方と出会いたいと思っていました」と語っている。

複数名と面談したうえで選ばれたのが、設備工事・設計業界に勤めながら学童野球の監督も務める40代の会社員、鈴木様だった。決め手として山田様が挙げているのは、金額でも事業計画でもない。「わざわざ手土産を持ってこられたのがとても印象的でした。自己紹介の時にも、これまでの経歴を簡潔な資料にまとめて」きたこと。そして「人財育成を推進しており、これからは人の価値を残していくことをやっていきたいという素晴らしいビジョン」だった。

アドバイザーの綾部氏も、鈴木様について「『自分は選んでもらう立場である』という姿勢」と「山田様に対するリスペクト」を挙げている。

小規模承継の買い手選定では、この非価格要素の比重が大きい。売り手が個人事業主で、事業に自分の30年が入っている場合、譲渡は資産売却であると同時に価値観の引き渡しになるからだ。手土産と経歴資料は、それ自体が事業に貢献するわけではない。だが「準備してきた」という事実が、承継後も同じ丁寧さで生徒に向き合うだろうという推定材料になる。競合が複数いる案件で差がつくのは、こうした場所である。

承継後に残る不確実性

この事例で数字として確認できるのは、創業年、業態転換の時期、最盛期の講師数、成約までの期間だけだ。現在の生徒数、売上、利益、譲渡額はいずれも開示されていない。「最盛期で約100名」という講師数も、コロナ後の集客不振を経た承継時点の規模を示すものではない。

そして最大の未検証項目は、承継後の集客である。山田様が解けなかったコロナ後の集客課題は、事業と一緒に鈴木様へ渡っている。鈴木様は小学校低学年の受け入れ拡大と、スポーツなど教科学習以外の要素の導入を構想している(山田様は従来、小学4年生以上を対象としていた)。これは対象年齢を下げて母数を広げる方向の打ち手であり、既存の口コミ網が届く範囲の外へ出る試みでもある。学童野球の監督という買い手の経歴と噛み合ってはいるが、成果はまだ記録されていない。

山田様が譲渡後も現場に残ってサポートを続ける点は、リスク低減として働くはずだ。30年分の保護者・学校・地域との関係は書類に載らない。ただし前経営者が残ることは、意思決定の主体が曖昧になる副作用も伴う。

持ち帰れる条件

売り手側で再現できるのは、条件を先に言語化したことだ。「40代」「企業勤め」「ファイトがある」「生徒のことを第一に考えられる」。この四つが決まっていたから、複数名の面談で選び切れている。条件が曖昧なまま候補を集めると、比較軸が金額に収束しやすい。

買い手側で再現できるのは、鈴木様が実際にやったことのほうだ。手土産を持参し、経歴を資料化し、選ばれる立場だという姿勢を崩さない。費用はほぼかからず、業界経験も不要である。教育業界の未経験者が30年続いた塾を引き継げた事実は、小規模承継における選定基準の実態を示している。

再現しにくいのは、30年という時間そのものだ。平成7年に創業し、平成19年に業態を変え、地域に口コミの網を張るまでに要した年月は、買い手が支払う対価で圧縮できるものの、売り手側で意図的に作れるものではない。承継市場に良質な小規模案件が出てくるのは、後継者不在という別の事情によってである。買い手にとっては機会だが、それは誰かの30年の終わり方でもある。

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