30년 이어온 후쿠오카의 개인지도 학원을 약 7개월 만에 승계. 코로나 이후 시도한 온라인 마케팅은 모두 헛수고였다

사업을 접을 것인가, 맡길 것인가. 판단을 앞둔 직전에 무슨 일이 있었는지까지 이야기되는 승계 사례는 많지 않다. 후쿠오카현에서 30년 넘게 이어진 개인지도 학원 사례는 그 부분이 기록되어 있다는 점에서 읽을 가치가 있다.

양도인은 가명으로 야마다 님이라 기록된 개인사업주다. 교재 제작 기업에 다니다가 헤이세이 7년(1995년) 가정교사 사무소를 세웠다. 헤이세이 19년(2007년)경에는 소인원제를 원하는 목소리에 응해 개인지도 학원으로 방침을 전환했고, 강사는 전성기에 약 100명에 달했다. 그 사업을 40대 회사원에게 약 7개월에 걸쳐 넘겼다. 양도액은 비공개다.

30년의 궤적과 승계까지의 타임라인

효과가 없었던 시책이 오히려 구체적으로 이야기되어 있다

이 사례에서 가장 정보량이 많은 것은 성공 시책이 아니라 실패 시책 쪽이다.

코로나19로 집객이 둔화되었을 때, 야마다 님은 「온라인을 활용한 집객에 다양한 시책을 시도했다」. 열거된 것은 인스타그램, 라인, 랜딩페이지, 영상. 현재의 로컬 비즈니스가 쓰는 수단으로서는 거의 표준적인 조합이다. 결과는 「그다지 잘 활용하지 못했고, 효과도 체감하지 못했다」고 본인이 밝히고 있다.

왜 효과가 없었을까. 학원이라는 상품의 성질에서 생각해볼 필요가 있다.

학원 등록 결정은 단가가 높고, 계약 기간이 길며, 결정권자(보호자)와 이용자(학생)가 분리되어 있다. 게다가 실패 비용이 크다——맞지 않는 학원에 1년을 보낸 손실은 금액 이상으로 돌이킬 수 없다. 이런 종류의 의사결정은 광고 접촉에서 곧바로 전환으로 이어지기 어렵다. 움직이는 것은 같은 학교 보호자로부터의 평판, 다니는 학생의 성적 변화, 강사 개인에 대한 신뢰처럼 시간을 들여 축적되는 정보다.

즉 인스타그램이나 LP는 인지의 입구로서는 기능해도, 등록이라는 무거운 결정의 마지막 한 방이 되기는 어렵다. 30년에 걸쳐 입소문과 소개로 돌아온 사업에, 획득 구조가 다른 채널을 접목하려 한 셈이다. 시책의 실행 품질 문제이기 전에, 채널과 상품의 궁합 문제였다고 보는 것이 타당할 것이다.

이 사례에 극적인 전환점은 없다

30년의 경영을 하나의 결단으로 설명할 수는 없다. 이 사례를 관통하는 것은 완만한 두 가지 적응이다.

하나는 헤이세이 19년경의 업태 전환이다. 가정교사 사무소로 시작한 사업을 소인원제를 원하는 목소리에 맞춰 개인지도 학원으로 바꿨다. 고객의 요구가 먼저 있었고, 그에 맞춰 제공 형태를 바꾼 것이다. 다른 하나는 코로나19라는 환경 변화에 대한 적응의 실패다. 마찬가지로 환경에 맞추려다가 이번에는 맞아떨어지지 않았다.

같은 「고객에게 맞춘다」는 행동이 한 번은 사업을 12년 넘게 연장시켰고, 또 한 번은 기능하지 않았다. 차이는 전자가 제공 형태의 변경(무엇을 파는가)이었고, 후자가 집객 수단의 변경(어떻게 전달하는가)이었다는 점에 있다. 30년 이어온 사업의 강점이 대면과 입소문에 있었다면, 바꿔야 했던 것은 전달 방식이 아니라 대면 가치를 더욱 진하게 만드는 방향이었을지도 모른다. 는 가설은 세울 수 있지만, 검증할 수 있는 숫자는 공개되지 않았다.

효과가 있었던 것을 하나 꼽는다면, 그것은 사업의 내용이 아니라 출구의 설계다. 승계를 결정한 야마다 님이 가장 먼저 취한 행동은 세무사 상담이었다. 그 소개로 어드바이저와 연결되고, 플랫폼에 게재하고, 복수 인원과 면담하여 약 7개월 만에 성사시켰다. 야마다 님 본인은 「규모가 작은 회사나 지식이 부족한 경영자일수록 어드바이저와 함께 M&A를 진행하기를 권한다」고 말한다.

매수자가 선택된 순간

야마다 님이 양수인에게 요구한 조건은 명확했다. 「40대이면서 회사에 다니는 분, 그리고 열정이 있는 분」. 그리고 「학생을 최우선으로 생각할 수 있는, 의욕 있는 분을 만나고 싶었다」고 말한다.

복수 인원과 면담한 끝에 선택된 사람이, 설비 공사·설계 업계에 근무하면서 리틀야구 감독도 맡고 있는 40대 회사원 스즈키 님이었다. 결정적 요인으로 야마다 님이 꼽은 것은 금액도 사업계획도 아니었다. 「일부러 선물을 챙겨 오신 것이 매우 인상적이었습니다. 자기소개 때도 그동안의 경력을 간결한 자료로 정리해서」 왔다는 것. 그리고 「인재 육성을 추진하고 있으며, 앞으로는 사람의 가치를 남기는 일을 하고 싶다는 훌륭한 비전」이었다.

어드바이저 아야베 씨도 스즈키 님에 대해 「『나는 선택받는 입장이다』라는 자세」와 「야마다 님에 대한 존중」을 꼽는다.

소규모 승계의 매수자 선정에서는 이런 비가격 요소의 비중이 크다. 매도자가 개인사업주이고 사업에 자신의 30년이 녹아 있는 경우, 양도는 자산 매각인 동시에 가치관의 인계이기 때문이다. 선물과 경력 자료가 그 자체로 사업에 기여하지는 않지만, 「준비해 왔다」는 사실이 승계 후에도 같은 정성으로 학생을 대할 것이라는 추정 근거가 된다. 경쟁자가 여럿 있는 안건에서 차이가 나는 것은 이런 부분이다.

승계 후에 남는 불확실성

이 사례에서 숫자로 확인할 수 있는 것은 창업 연도, 업태 전환 시기, 전성기 강사 수, 성사까지의 기간뿐이다. 현재 학생 수, 매출, 이익, 양도액은 모두 공개되지 않았다. 「전성기에 약 100명」이라는 강사 수도, 코로나 이후 집객 부진을 겪은 승계 시점의 규모를 나타내지는 않는다.

그리고 가장 큰 미검증 항목은 승계 후의 집객이다. 야마다 님이 풀지 못한 코로나 이후의 집객 과제는 사업과 함께 스즈키 님에게 넘어갔다. 스즈키 님은 저학년 학생 수용 확대와 스포츠 등 교과 학습 이외 요소의 도입을 구상하고 있다(야마다 님은 종래 초등학교 4학년 이상을 대상으로 해왔다). 이는 대상 연령을 낮춰 모수를 넓히는 방향의 시책이며, 기존 입소문 네트워크가 미치는 범위 밖으로 나가는 시도이기도 하다. 리틀야구 감독이라는 매수자의 경력과는 맞아떨어지지만, 성과는 아직 기록되지 않았다.

야마다 님이 양도 후에도 현장에 남아 지원을 계속한다는 점은 리스크 저감으로 작용할 것이다. 30년치 보호자·학교·지역과의 관계는 서류에 담기지 않는다. 다만 전 경영자가 남는 것은 의사결정 주체가 모호해지는 부작용도 동반한다.

가져갈 수 있는 조건

매도자 측에서 재현할 수 있는 것은 조건을 먼저 언어화했다는 점이다. 「40대」「회사 근무」「열정이 있음」「학생을 최우선으로 생각할 수 있음」. 이 네 가지가 정해져 있었기에 여러 인원과의 면담에서 선택이 가능했다. 조건이 모호한 채로 후보를 모으면 비교 기준이 금액으로 수렴하기 쉽다.

매수자 측에서 재현할 수 있는 것은 스즈키 님이 실제로 한 행동 쪽이다. 선물을 지참하고, 경력을 자료로 만들고, 선택받는 입장이라는 자세를 흐트러뜨리지 않는다. 비용은 거의 들지 않고, 업계 경험도 필요 없다. 교육업계 미경험자가 30년 이어온 학원을 승계할 수 있었다는 사실은, 소규모 승계에서의 선정 기준의 실태를 보여준다.

재현하기 어려운 것은 30년이라는 시간 그 자체다. 헤이세이 7년에 창업하고 헤이세이 19년에 업태를 바꾸며 지역에 입소문 네트워크를 형성하기까지 걸린 세월은, 매수자가 지불하는 대가로 압축할 수 있을지언정 매도자 측에서 의도적으로 만들어낼 수는 없다. 승계 시장에 양질의 소규모 안건이 나오는 것은 후계자 부재라는 별개의 사정 때문이다. 매수자에게는 기회지만, 그것은 누군가의 30년이 끝나는 방식이기도 하다.

함께 읽으면 좋은 글

• MENTA가 랜서즈에 매각되기까지
• 렌탈 스페이스 운영으로 연 750만 엔을 만든 사례