종업원 7명·창업 64년의 백미러 공장이 제3자 승계. 지역에서는 반응 없고, 전국 공개로 즉시 매칭

자동차의 백미러는 달려 있는 것이 당연하고, 없으면 운전 자체가 불가능하다. 오사카부에서 그 알루미늄 미러를 64년간 만들어온 주식회사 오자키 거울공업소는 2024년 9월, 아이치현에서 유리 제품 제조 가공을 하는 MARUJOU 주식회사에 회사를 양도했다. 종업원 7명. 아들 2명은 다른 길로 나아갔고, 종업원에게 타진해도 “저희로서는 도저히”라는 반응이었다. 금액은 비공개이므로 여기서 검증할 수 있는 것은 가격이 아니라 후계자 부재의 소규모 공장이 매수자를 만나기까지의 경로다. 결론부터 말하면 이 사례의 분기점은 매수자 선정이 아니라 찾는 범위를 오사카에서 전국으로 전환한 한 수에 있다.

회사와 승계 데이터

이을 생각으로 들어온 회사를, 이을 상대가 없어질 때까지

오자키 거울공업소는 1960년, 고조 님의 아버지가 개인 공장으로 시작했다. 고조 님이 태어난 해와 같다. 고도성장기 속에서 일이 늘어 1970년에 주식회사화했다. 어릴 적부터 아버지의 등을 보며 자란 고조 님은 자신이 언젠가 이을 것이라고 자연스럽게 생각해, 대학 졸업 후 그대로 가업에 들어갔다.

경영의 바통은 일직선으로 넘어가지 않았다. 아버지가 40대 무렵 큰 병을 앓아 한동안 고조 님의 삼촌이 회사를 이었다. 고조 님에게 경영이 넘어간 것은 50대가 되고 나서다. 종업원 중에는 고조 님이 어릴 때부터 알고 있는 오랜 근속 사원도 있다. “종업원이 7명인 작은 회사지만 가족처럼 이어져온 회사니까요. 회사를 이었을 때 ‘종업원 전원의 생활을 내가 지켜나가겠다’는 책임을 느꼈습니다”.

사업 내용은 좁고 깊다. 창업 당시부터 알루미늄 미러 가공에 특화해 절단부터 연마까지 사내 일관으로 진행하며 소량 다품목 수주에 대응한다. 신규 진입은 거의 없어 거래처로부터 중용받아왔다. 진입이 적다는 것은 경쟁이 완만한 동시에 업계 내에 “이 설비와 기술을 원하는 누군가”도 적다는 것이기도 하다. 이 양면성이 이후의 전개에 효과를 낸다.

“70대에 해도 좋다”를 “지금”으로 바꾼 것은 지원 기관의 한마디

승계를 생각하기 시작한 이유는 후계자 부재였다. 아들 2명은 각자의 길로 나아가 이을 의사가 없었고, 종업원에게 타진해도 “저희로서는 도저히”라는 반응이라 강요하는 것은 아니라고 판단했다. “예전에는 M&A라는 것이 그다지 와닿지 않았는데, 요즘 그런 이야기를 듣게 되면서, 우리도 할 수 있을까 하고”.

지역 신용금고를 경유해 오사카부 사업승계·인수인계 지원센터에 상담하자 M&A는 현실적인 선택지라고 등을 떠밀렸다. 다만 이 시점에서도 고조 님의 속셈은 “앞으로 5년 정도 더 힘내다가 70대가 되어서 인수처가 발견되면 좋겠다”는 것이었다. 여기가 첫 번째 분기점이다.

“신금 분이나 인수인계 지원센터 분과 이야기하는 중에 ‘너무 절박해지고 나서 하기보다는 나이가 아직 여유 있을 때 이야기를 진행해두는 편이 좋습니다’라고 조언을 받았습니다. 그런 것이구나 하고 각오를 다지고 움직이기 시작했더니 순조롭게 진행됐어요”.

이 조언의 실질적인 의미는 체력과 판단력이 남아 있을 때라면 “매도자가 계속 일하면서 인수한다”는 선택지를 쓸 수 있다는 점에 있다. 실제로 성약 후에도 오자키 부부는 회사에 남아 일을 계속하고 있다. 70대까지 기다렸다면 이 형태는 취할 수 없었을 가능성이 높다. 시간적 여유는 가격이 아니라 승계의 설계 자유도로서 효과를 낸다.

지원처로는 이전부터 거래가 있던 오사카 상공신용금고를 선택했다. 결정적인 이유로 가즈에 님이 꼽는 것은 담당자의 말이다. “‘저희는 M&A로 벌려는 생각은 없습니다. 물론 성공 보수는 있지만, M&A로 인해 그 후에도 회사가 존속·성장함으로써 앞으로도 그 회사와의 관계가 이어집니다. M&A 후의 존속·성장 지원이야말로 저희가 지향하는 바입니다’라고 말씀해주셨습니다”.

결정타는 찾는 범위를 오사카에서 전국으로 넓힌 것

여기가 이 사례에서 가장 재현 가치가 높은 한 수다. 당초 오사카 상공신용금고는 오사카를 중심으로 후보처를 소개했지만, 가즈에 님의 표현으로는 “좀처럼 확실한 반응이 없어서”라는 상태가 이어졌다. 그래서 금융기관 쪽에서 바톤즈 게재가 제안된다.

지원 측 시라오타니 님의 코멘트는 그 이유를 명확히 설명한다. 오자키 거울공업소의 사업은 “매우 니치한 사업 영역”이며, 입구에서 후보처 기업에의 설명에 오차가 생기면 트러블로 이어질 수 있기 때문에 우선 자신이 충분한 사업 이해에 힘쓸 필요가 있다고 느꼈다고 한다. 그리고 “사업이 니치한 만큼 저희 네트워크만으로 후보처를 찾는 데 난항을 겪어, 바톤즈로 전국에서 매칭을 모집하는 결단에 이르렀습니다”.

결과는 극적이었다. “그리고 바톤즈에서 공개 후 바로 연락을 주신 것이 MARUJOU 님이었습니다”. 지역 네트워크에서는 반응 없이 진행되던 안건에 전국 공개 직후 반응이 나왔다. 연말에 반응이 있었고, 정초에 오사카에 올 예정이 있으니 회사를 보여달라는 연락이었다.

메커니즘은 단순하다. 알루미늄 미러 가공이라는 소량 다품목 사업을 “사서 키울 수 있다”고 판단할 수 있는 것은 인접 기술을 가지고 가공 영역을 넓히고 싶은 제조업에 한정된다. 이 모집단은 지리적으로 무작위로 흩어져 있어, 오사카부 내에 몇 개사가 있는지는 운에 달려 있다. 모집단이 얇은 사업일수록 탐색 범위를 지리에서 속성으로 전환할 필요가 있다. 실제로 손을 든 MARUJOU는 아이치현의 유리 제품 가공업자이며, 양수 이유는 “기술력·개발 노하우 강화”다. 가까운 기술·먼 지리라는 조합은 지역 중심의 소개로는 원리적으로 나오지 않는다.

첫 회사로 결정한 근거는 “조건을 하나로 좁혀둔 것”

가즈에 님은 첫 방문의 인상을 이렇게 말한다. “인사 정도인가 하고 가볍게 마음먹고 맞이했더니, 나카야마 사장님 본인이 직접 오셔서 많은 질문을 해주셔서. 정말로 진지하게 우리를 사려고 오셨구나 하고 열정을 느꼈어요”. 고조 님은 “45세라는 젊은 나이치고는 야무지셔서 이야기를 진행해가야겠다고 생각했습니다”라고 말하며, 타사와 비교하지 않고 협상을 진행하기로 결정했다.

비교하지 않는 판단이 성립한 것은 승계처에 요구하는 조건이 좁혀져 있었기 때문이다. 고조 님은 “이어받는 곳에 특별히 요구하는 조건은 딱히 없어서”라고 말하면서도 양보할 수 없는 한 가지를 명시한다. “아버지가 만든 회사이고, 저도 어릴 때부터 계속 아버지의 일하는 모습을 보며 어린 마음에도 ‘세상에 도움이 되고 있다’고 느꼈던 일입니다. 어떤 분이든 아버지의 정신은 이어받아 주셨으면 합니다”. 지원 측이 파악하고 있던 조건은 더 구체적으로 “종업원의 고용 지속”이었다.

한편 나카야마 사장은 첫 면담에서 “일본의 중소 제조업을 남겨가야 한다”는 생각을 이야기했다. 시라오타니 님이 “서로의 니즈가 일치하는 것이 아닐까 느꼈습니다”라고 쓴 것은 이 한 점이 맞아떨어진 것을 가리킨다. 조건이 하나라면 그 하나가 충족된 시점에서 협상은 끝난다. 조건이 많을수록 비교 검토가 필요해지고, 비교 검토가 필요할수록 시간이 걸린다. 니치 사업으로 매수자 후보가 적은 매도자에게 조건을 좁히는 것은 가격을 포기하는 것과 맞바꾸어 성약 확도를 높이는 거래다.

가즈에 님의 발언은 이 거래를 다른 각도에서 설명한다. “저희가 이대로 회사를 계속했다면, 어떻게든 망하지 않게 지금 하는 것을 계속하는 정도로, 나이 상으로도 새로운 것을 하겠다는 발상은 이제 없었어요. 그럴 바에는 나카야마 사장님에게 이어받는 편이 회사로서도 좋지 않을까 느꼈어요”. 고조 님은 이렇게 이어간다. “이상한 표현일지도 모르지만요, 그편이 회사가 기뻐하지 않을까 생각했어요”.

숫자로 확인할 수 없는 것

이 사례에서 공표된 것은 창업 연도, 주식회사화 연도, 종업원 7명, 성약 시기, 양수 측 대표의 나이 같은 윤곽뿐이다. 매출액, 이익, 거래처 수, 설비 내용, 그리고 양도액은 모두 비공개다. “거래처로부터 중용받아왔다”도 정성적 평가에 머문다. 즉 이 승계가 경제적으로 타당한 조건이었는지를 외부에서 판정할 재료는 없다.

비교 검토를 하지 않은 점도 리스크로 기록해두어야 할 것이다. 고조 님 본인이 아내의 친구가 열 번 넘게 맞선을 본 끝에 “제일 처음 그분이 제일 좋았어”라고 말한 이야기를 예로 들며, “저도 타이밍을 매우 중요하게 여기는 타입이라 사장님을 보고 ‘이 사람이라면’ 하고 느낀 것을 믿어보려고요”라고 설명한다. 납득한 판단임은 분명하지만, 가격이나 조건을 시장에서 시험하지 않은 것에는 변함이 없다.

또한 승계의 성패는 아직 확정되지 않았다. 성약은 2024년 9월, 기사는 같은 해 12월이다. 오자키 부부가 남아 있는 상태에서의 평가이며, 종업원 7명의 고용이 장기적으로 유지될지, 기술 이전이 완료될지는 앞으로의 이야기다. 가즈에 님은 “인수인계가 끝나면 퇴직해서, 다음은 제가 하고 싶은 일을 해보려고 생각하고 있습니다”라고 말해, 인수인계 기간 자체가 진행 중이었다.

가져갈 수 있는 절차와 가져갈 수 없는 전제

절차로서 재현할 수 있는 것은 세 가지다. 첫째, 지원 기관의 조언을 “미루는 허락”이 아니라 “앞당기는 근거”로 받아들인 것. 여유 있을 때 움직였기 때문에 매도자가 남아서 이어받는다는 형태를 선택할 수 있었다. 둘째, 지역 금융기관의 네트워크에서 반응이 미미하다고 알게 된 시점에 전국 플랫폼으로 전환한 것. 니치할수록 지리로 찾는 것은 불리해진다. 셋째, 승계처에 대한 요구를 “종업원의 고용 지속”으로 좁힌 것. 조건의 수와 성약 속도는 반비례한다.

재현할 수 없는 전제도 그만큼 명확하다. 우선 알루미늄 미러 가공이라는 영역은 “신규 진입은 거의 없다”고 설명되어 있다. 진입장벽이 경쟁자의 적음을 낳고, 64년치 거래처 관계를 지켜왔다. 같은 절차를 진입이 쉽고 대체 업자가 많은 사업에 적용해도 매수자의 열정은 생기기 어렵다. 다음으로 고조 님이 창업자의 친아들로, 사사 전체를 아는 입장이었던 것. 기술과 거래처 설명을 할 수 있는 당사자가 그 자리에 있는지는 니치 사업의 매각에서는 가격 이상으로 효과를 낸다. 그리고 부부가 성약 후에도 계속 일할 건강과 의욕을 갖고 있던 것. 고조 님의 말은 이렇다. “저는요, 이 일이 좋아서 힘든 일이 있어도 지금까지 해올 수 있었기 때문에 일할 수 있는 한 계속해나가고 싶습니다. 그러니 이번에는 제 일로 나카야마 사장님께 공헌할 수 있도록 하고 싶네요”.

고조 님은 백미러라는 제품에 대해 이렇게도 말한다. “신문이나 뉴스에서 다뤄질 일은 없지만, ‘백미러가 있어서 도움이 됐다’는 경우도 많을 겁니다. 사람의 생명을 지키는 일, 사람에게 안심을 주는 일이라고”. 겉으로 드러나지 않는 부품을 계속 만들어온 회사가, 겉으로 드러나지 않은 채 다음 경영자에게 넘어갔다. M&A 기사로서는 수수하지만 후계자 부재의 마을 공장이 전국에 수만 개나 있는 이상, 이 수수함이야말로 표준형이다.

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