아동 빈곤율 29.9%인 도시에서 — 나하의 야간 보육원을 개인이 인수한 2024년의 M&A

후계자 부재의 작은 사업이 양도될 때 결정타가 되는 것이 가격만은 아니라는 사실을, 오키나와현 나하시 번화가에 있는 야간 보육원 「밀키보육원」의 사업 양도가 전형적으로 보여준다. 인수한 사람은 2024년 4월 주식회사 아방가르드를 갓 설립한 후쿠모토 쇼고 씨. 양도 측은 후계자 부재의 주식회사 밀키웨이다.

먼저 밝혀두면, 이 안건에서는 양도액도 원의 매출도 원아 수도 공표되지 않았다. 숫자로 가격의 타당성을 검증할 수는 없다. 그럼에도 다룰 가치가 있는 것은, 이 협상이 한 번 「결렬 직전」까지 갔다가 거기서 성사로 돌아온 경위와, 그 이유가 매도자 측 지원 기관의 입을 통해 구체적으로 이야기되고 있기 때문이다.

공개된 사실의 나열

양수 측은 개인사업주로서의 활동을 거쳐 법인을 설립한 단계이며, 설립 후 반년 전후 만에 보육시설 운영자가 되었다. 무에서 원을 신설한 것이 아니라 기존의 인가받은 시설과 직원, 다니고 있는 아이들까지 통째로 인계받는 선택을 한 셈이다.

왜 「야간」 「나하」였는가

후쿠모토 씨는 후쿠오카 거주로, 지리적인 가까움으로 안건을 선택한 것이 아니다. 본인의 설명에 따르면 탐색 범위를 처음부터 보육 사업으로 한정하고, 오키나와현 사업승계·인계지원센터와 바톤즈 양쪽에 등록해 안건을 기다리고 있었다.

선정 이유로 이야기되는 것은 사업성이 아니라 지역 과제다. 오키나와는 싱글맘 비율이 전국에서 가장 높다고 알려져 있으며, 인수한 원은 「도쿄로 치면 가부키초 같은 번화가」에 위치한다. 밤에 일하는 어머니들이 아이를 맡기는 곳이 이 야간 보육원이라고 한다. 후쿠모토 씨는 「이 지역에서 사업을 성립시켜 교육을 바꿀 수 있다면 일본 전국 어느 지역에서도 전개할 수 있다」고 생각했다고 말한다.

본인이 후쿠오카시의 몬테소리 교육을 실시하는 보육원에서 자란 경험도 동기로 언급된다. 또한 보육 업계에 대해 「보육원 사업은 돈이 되면서도 안정적이어서, 교육에 힘쓰는 보육 사업자는 아직 많지 않다는 인상을 받았다」는 현장에서의 관찰을 말하고 있으며, 이것이 차별화의 가설이 되었다.

결렬 직전에서 되돌린 한 수

이 안건에서 흐름이 바뀐 순간은 명확하다. 온라인 중심으로 진행하던 협상이 인식의 어긋남으로 막힌 국면이다.

오키나와현 사업승계·인계지원센터 총괄책임자 사토 히데히코 씨는 「협상 결렬 직전까지 갔었다」고 당시 상황을 밝힌다. 거기서 성사로 돌아선 요인으로 꼽는 것은 추가 조건 제시나 가격 협상이 아닌, 「매수자분이 일부러 오키나와까지 만나러 와서 직접 이야기해주신 덕분에 오해도 풀리고 무사히 양도가 결정되어 안심했다」는 사정이었다.

매수자 측 후쿠모토 씨도 같은 장면을, 「상대측과의 소통에 괴리가 생겼을 때는 원장과 함께 오너님을 직접 만나러 가서 대면으로 이야기했습니다. 아무래도 전화나 문서만으로는 전달되지 않는 부분이 있다고 생각하고, 매도자분의 마음을 헤아리는 것도 중요하기 때문입니다」라고 설명한다. 원장을 동행시켰다는 점은 놓치기 쉽지만, 인계 후 현장을 운영할 당사자를 매도자에게 만나게 했다는 의미이기도 하다.

즉 결렬 직전 → 오키나와 직접 방문 → 성사, 라는 하나의 흐름으로 경위가 설명된다. 후쿠오카에서 오키나와로의 이동 비용은 안건 규모로 보면 무시할 만한 금액이지만, 이 안건에서는 그것이 분기점이었다.

효과를 낸 것은 열의가 아니라 「시간」의 설계

대면으로 오해가 풀렸다는 이야기는 미담으로 소비되기 쉽다. 다만 이 안건의 구조를 보면 효과를 낸 요소는 한 단계 더 아래에 있다.

지원센터가 바톤즈를 소개한 이유에 대해 사토 씨는 단적으로 「“시간”이었습니다」라고 말한다. 매도 기업의 자금 사정이 절박했기 때문이다. 실제로 「신청부터 기사 게재까지 신속하게 대응해주셨고, 매수 후보도 조기에 나타나 협상도 순조롭게 진행되었습니다」라고 경과를 평가한다.

여기서 읽을 수 있는 역학은 다음과 같은 것이다. 매도자에게는 시간적 여유가 없어, 안건을 오래 시장에 내놓을 수 없다. 그러면 매수자 측은 조건을 세세히 따지기보다 「이 사람이라면 맡길 수 있다」는 확신을 매도자에게 주는 편이 더 빨리 앞으로 나아간다. 온라인 소통은 정보 전달로서는 빠르지만, 이 확신의 생성에는 적합하지 않다. 후쿠오카에서 오키나와로 날아간다는 비효율적인 행동이 효과를 낸 것은, 그것이 확신을 만드는 비용을 매수자가 부담했다는 신호가 되었기 때문이다.

사토 씨의 「젊은 매수자분의 행동력과 보육에 대한 뜨거운 열정이 매도자분의 마음에 와닿은 것이 아닐까」라는 코멘트는 감정에 관한 이야기처럼 보이지만, 실은 의사결정자가 누구인지를 짚어내고 있다. 직원 수 명 규모의 사업 승계에서는 매도자가 법인이라도 판단하는 것은 개인이며, 그 개인은 가격 이외의 이유로 상대를 선택할 여지를 갖고 있다.

숫자가 나오지 않았다는 한계

한편 이 사례를 「성공 사례」로 읽는 것은 성급하다. 공개된 범위는 성사까지이고, 성사 이후의 성과는 포함되어 있지 않다.

양도액이 비공개인 이상 투자 회수에 관한 논의는 할 수 없다. 원아 수, 직원 수, 매출, 이익 모두 공표되지 않았고, 사업으로서 흑자인지 여부도 외부에서는 판정할 수 없다. 매도자의 자금 사정이 절박했다는 서술은, 뒤집어 말하면 인계받은 사업이 재무적으로 편한 상태가 아니었을 가능성을 시사한다.

게다가 양수 측이 내세우는 가치는 「교육 내용의 쇄신」으로, 단기 수익 개선책과는 거리가 있다. 후쿠모토 씨 본인도 「먼저 3년간 비즈니스 모델과 교육 내용을 다져서 빌리브 하우스의 스타일을 확립시키는 것이 목표입니다」라고 말하며, 다점포 전개나 교육 컨설팅으로의 파생은 그 이후의 구상으로 이야기된다. 현시점에서 검증된 것은 「인계받았다」까지이며, 「돌아가고 있는지」는 공개 정보 밖에 있다.

입지에 대해서도 양면이 있다. 야간 보육 수요가 집중되는 번화가라는 조건은 경쟁이 적고 필요로 하는 정도가 높은 반면, 이용자층의 지불 능력이라는 제약과도 맞닿아 있다. 빈곤율 29.9%라는 배경 데이터는 사회적 의의의 뒷받침인 동시에 단가를 올리기 어려운 시장이라는 설명이기도 하다.

이 방식이 흉내 낼 수 있는 범위

재현하기 쉬운 것은 탐색의 좁힘과 협상이 막혔을 때의 대처다. 업종을 보육으로 한정하고 공적 지원 기관과 M&A 플랫폼 양쪽에 등록해 기다린다는 절차는 자본의 크고 작음과 무관하게 실행할 수 있다. 협상이 정체되면 현지로 가서 운영 책임자를 데리고 매도자와 직접 만난다는 판단도 마찬가지다.

재현하기 어려운 것은 전제 쪽에 있다. 후쿠모토 씨는 양수 전에 기업 주도형 보육원 운영 회사에서 근무하며 업계 내부를 본 경험이 있다. 매도자 입장에서 보면 업계 미경험자가 아니라 현장을 아는 인물이 매수 후보로 나타난 셈이다. 게다가 매도자의 자금 사정이라는 시간적 압박은 매수자가 만들어낼 수 있는 것이 아니라 조건을 유리하게 만든 외부 요인이다. 같은 열의를 갖고 임해도, 매도자에게 시간적 여유가 있는 안건에서는 대면 방문이 결정타가 되지 않을 수 있다.

그리고 가장 큰 한계는 이 사례가 가격의 타당성을 전혀 알려주지 않는다는 점이다. 양도액이 비공개인 이상, 「얼마면 이 규모의 시설을 살 수 있는가」라는 가장 알고 싶은 정보는 여기서 얻을 수 없다. 참조할 수 있는 것은 성사에 이르는 프로세스의 설계뿐이다.

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