子どもの貧困率29.9%の街で——那覇の夜間保育園を個人が譲り受けた2024年のM&A

後継者不在の小さな事業が譲渡されるとき、決め手になるのは価格だけではない。沖縄県那覇市の繁華街にある夜間保育園「ミルキー保育園」の事業譲渡は、その典型例として公開されている。譲り受けたのは、2024年4月に株式会社アヴァンギャルドを設立したばかりの福本将虎氏。譲渡側は後継者不在の株式会社ミルキーウェイである。

先に断っておくと、この案件では譲渡額も園の売上も園児数も公表されていない。数字で価格の妥当性を検証することはできない。それでも取り上げる価値があるのは、この交渉が一度「決裂寸前」まで行き、そこから成約に戻った経緯と、その理由が売り手側の支援機関の口から具体的に語られているためである。

公開されている事実の並び

譲受側は個人事業主としての活動を経て法人を立ち上げた段階であり、設立から半年前後で保育施設の運営者になっている。ゼロから園を新設したのではなく、既存の認可済み施設と職員、通っている子どもたちをまとめて引き継ぐという選択をした形になる。

なぜ「夜間」「那覇」だったのか

福本氏は福岡在住であり、地理的な近さで案件を選んだわけではない。本人の説明によれば、探索の範囲を最初から保育事業に絞り、沖縄県事業承継・引継ぎ支援センターとバトンズの双方に登録して案件を待っていた。

選定理由として語られているのは事業性ではなく地域課題である。沖縄はシングルマザー率が全国で最も高いとされ、譲り受けた園は「東京でいう歌舞伎町のような繁華街」に立地する。夜の仕事に就く母親が子どもを預ける先が、この夜間保育園だという。福本氏は「このエリアで事業を成り立たせて教育を変えることができれば、日本全国どこの地域でも展開できる」と考えた、と述べている。

自身が福岡市のモンテッソーリ教育を実施する保育園で育った経験も動機として挙げられている。また保育業界について、「保育園事業はお金になる且つ安定しているので、教育に注力している保育事業者はまだまだ少ないという印象を受けました」という現場からの観察を語っており、これが差別化の仮説になっている。

決裂寸前から戻した一手

この案件で軌道が変わった瞬間ははっきりしている。オンライン中心で進めていた交渉が、認識の食い違いによって行き詰まった局面だ。

沖縄県事業承継・引継ぎ支援センター統括責任者の佐藤英彦氏は、「交渉決裂になる寸前で行きました」と当時の状況を明かしている。そこから成約に転じた要因として挙げているのは、追加の条件提示でも価格交渉でもない。「買い手様がわざわざ沖縄まで会いに来て、直接、お話してくれたおかげで、誤解も解け、無事譲渡が決まりホッとしました」というものである。

買い手側の福本氏も同じ場面を、「先方とのコミュニケーションに乖離が生じた場合は、園長とともにオーナー様に直接会いに行って対面で話しました。どうしても電話や文面だけでは伝わらないことがあると思いますし、売り手様の気持ちを汲み取ることも大事だからです」と説明している。園長を同行させている点は見落としやすいが、引き継ぎ後に現場を回す当事者を売り手に会わせたということでもある。

つまり、決裂寸前 → 沖縄への直接訪問 → 成約、という一本の線で経緯が説明されている。福岡から沖縄への移動コストは、案件規模から見れば無視できる額だが、この案件ではそれが分岐点だった。

効いたのは熱意ではなく「時間」の設計

対面で誤解が解けた、という話は美談として消費されやすい。ただ、この案件の構造を見ると、効いていた要素はもう一段下にある。

支援センターがバトンズを紹介した理由について、佐藤氏は端的に「“時間”でした」と述べている。売り手企業の資金繰りが逼迫していたためだ。実際、「申し込みから記事掲載まで迅速に対応頂き、買い手候補先も早期に出てきて、交渉も順調に進んでいました」と経過を評価している。

ここから読み取れる力学は次のようなものである。売り手には時間的な余裕がなく、案件を長く市場に置いておけない。すると買い手側は、条件を細かく詰めるより先に「この相手なら任せられる」という確信を売り手に与えたほうが早く前に進む。オンラインでのやり取りは情報伝達としては速いが、この確信の生成には向いていない。福岡から沖縄へ飛ぶという非効率な行動が効いたのは、それが確信の生成コストを買い手が負担したというシグナルになったからだ。

佐藤氏の「若い買い手様の行動力と保育への熱い情熱が売り手さんの心に刺さったのではないか」というコメントは、感情の話に見えて、実は意思決定者が誰かを言い当てている。従業員数人規模の事業承継では、売り手は法人であっても判断しているのは個人であり、その個人は価格以外の理由で相手を選ぶ余地を持っている。

数字が出ていないという限界

一方で、この事例を「成功例」として読むのは早い。公開されているのは成約までであって、成約後の成果ではない。

譲渡額が非開示であるため、投資回収の議論はできない。園児数、職員数、売上、利益のいずれも公表されておらず、事業として黒字なのかどうかも外部からは判定できない。売り手の資金繰りが逼迫していたという記述は、逆に言えば、引き継いだ事業が財務的に楽な状態ではなかった可能性を示唆する。

さらに、譲受側が掲げる価値は「教育内容の刷新」であり、これは短期の収益改善策ではない。福本氏自身、「まず3年間でビジネスモデルや教育内容を固めて、ビリーブ・ハウスのスタイルを確立させることが目標です」と述べており、多店舗展開や教育コンサルティングへの派生はその先の構想として語られている。現時点で検証済みなのは「引き継げた」ことまでで、「回せている」かどうかは公開情報の外側にある。

立地についても両面がある。夜間保育の需要が集中する繁華街という条件は、競合が少なく必要とされる度合いが高い一方、利用者層の支払い能力という制約とも隣り合わせである。貧困率29.9%という背景データは、社会的意義の裏付けであると同時に、単価を上げにくい市場であることの説明にもなっている。

この進め方が真似できる範囲

再現しやすいのは、探索の絞り込みと、交渉が詰まったときの対処である。業種を保育に限定し、公的支援機関とM&Aプラットフォームの双方に登録して待つという手順は、資本の大小に関係なく実行できる。交渉が停滞したら現地へ行き、運営責任者を連れて売り手と直接会う、という判断も同様だ。

再現しにくいのは、前提のほうにある。福本氏は譲受前に企業主導型保育園の運営会社で働いており、業界の内側を見た経験がある。売り手から見れば、業界未経験者ではなく現場を知る人物が買い手候補として現れた形になる。加えて、売り手の資金繰りという時間的圧力は買い手が作り出せるものではなく、条件を有利にした外部要因である。同じ熱意を持って臨んでも、売り手に時間の余裕がある案件では対面訪問が決定打にならないことは十分あり得る。

そして最大の限界は、この事例が価格の妥当性を一切教えてくれない点だ。譲渡額が非開示である以上、「いくらでこの規模の施設が買えるのか」という最も知りたい情報はここからは得られない。参照できるのは、成約に至るプロセスの設計だけである。

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