HTML转PDF API「PDFShift」的6年。结束两年停滞的一条渠道,与告吹的50万美元收购

美元数字均附有按1美元150日元换算的估算值。

PDFShift是一款只做一件事的API:把HTML转换成PDF。巴黎的Cyril Nicodème一人在2018年5月发布,六年后的今天依然一人在运营。投入时间约每周2小时,客户约300家,月流水8,500美元(约128万日元)。

这个案例有意思的地方在于,它不是一路上扬的成长故事。**从2021年9月起,有超过两年的时间,销售额完全没有增长。**而结束这段停滞的,恰恰是他在创业初期判断”没用”而放弃的一条渠道。

六年的走势

2020年1月时点的成本结构也已披露。OVH的服务器费每月250美元,Google广告每月500美元,广告代运营费每月500美元,Customer.io每月150美元。月流水3,200美元中,利润约1,000美元,毛利的大部分流向了广告和外包。

“只做一件事”的设计

Nicodème的解释始终如一。“PDFShift只做一件事,并把它做好。“目标用户是开发者,是那些希望不折腾复杂配置就能把HTML转成PDF的群体。开发阶段发现竞品已经拥有客户基础,他把这解读为市场存在的证据,而不是负面信号。功能刻意收窄,只实现了实务中真正需要的部分——页眉/页脚图片加载、水印、加密(后来又追加了JPG/PNG/WEBP格式输出)。

基础设施用的是AWS和Vercel,支付用Stripe和PayPal,分析用ProfitWell和Plausible。他在2021年引入了超额计费(overage billing)——超出套餐上限的部分按量额外收费。这个机制既能防止用量超限的客户直接流失,也能同时拉高单价。客户数横盘不变的情况下,销售额依然能变动,原因就在这里。

结束停滞的,是初期放弃的那条渠道

决定性因素是Google广告。但事情并不这么简单。

在2020年1月的采访中,他按效果给获客渠道排了序:第一是Product Hunt(“明显有很大影响”,当时仍是最大流量来源);第二是Quora(回答PDF相关的问题,“是今天新用户的主要来源”);第三是AlternativeTo(给写了评论和打了星标的人发放免费额度,“是一条主要的(被动的)来源”)。而Google广告的评价是”效果不如自然渠道的预期”，这是在支付了每月500美元广告费和500美元代运营费之后得出的判断。

此后,他也尝试过内容营销、论坛、合作伙伴的通讯,但都没能带来增长,从2021年9月起MRR超过两年没有变化。转折点出现在2023年4月,增长重新启动。他在2024年2月重新分析了原因,并据此重启了Google广告合作。此后恢复到月增长8%~9%,月流水从6,500美元区间走到了8,500美元。

**同一项举措,由同一个人操作,只是换了个时机,就重新起了作用。**这正是这个案例的核心所在。

为什么最后只剩下Google广告有效

Nicodème自己的解释是:“因为开发者是在工作中遇到PDF转换问题时才去搜索解决方案的。“这句话点出了搜索广告的本质。开发者敲下”html to pdf api”这行字的那一刻,正是他们在实现过程中卡住的瞬间,而此时预算和决策在公司内部已经走完了流程。购买决策和搜索行为几乎同时完成,不再需要额外的说服环节。

相比之下,Facebook广告、Reddit、Twitter、合作伙伴的通讯、论坛活动全部都失败了。这些渠道触达的是”当下没有这个问题的人”,和B2B开发者向API这种”需求爆发得很突然”的商品并不搭调。联盟营销也试过,但对技术型、小众的读者群没有效果。

那为什么最初没有效果呢?出处没有给出明确的解释。但如果看2020年时点的情况(月流水3,200美元,广告和代运营投入每月1,000美元,而利润也是每月1,000美元)比较合理的解读是:**当时根本没有足够的资金去把这个实验继续跑下去。**同样是广告,一旦LTV积累起来,再加上超额计费拉高了单价,能容忍的CPA上限也就随之改变了。没起作用的或许不是这个手段本身,而是当时的单位经济模型。

他自己的教训也印证了这一点。“不要同时跑一堆实验。要做好充分测试,一次只推进一件事。""一次只试一件事,全力让它跑起来,再观察它是否能站住。”

告吹的50万美元

PDFShift也有过被收购的话题。曾有一家公司出价50万美元(约7,500万日元),本人称之为5.5倍的估值倍数,双方甚至签署了意向书(LOI)。但对方随后把报价下调了20%,降到40万美元,并把付款条件改成了”一半现金、剩下一半一年后支付”。Nicodème没有接受,交易就此告吹。他也把项目挂到了Acquire.com,但没有收到有竞争力的报价。

一个每周投入2小时、月产8,500美元的资产,没有理由用条件不佳的40万美元出手，这是他的判断。考虑个人开发的退出问题时,不能只比较”能卖多少钱”,还要把”不卖的话,自己的时薪是多少”一并放上天平衡量,这次交易正说明了这一点。此后他把目标重新上调,定在2024年夏季1.2万美元、2025年底1.5万美元。

复制的条件与局限

容易移植的,是”功能收窄的开发者向API”这种形态本身。开发只用了2个月,初期基础设施每月250美元,首月销售额9美元。这个规模,是可以一边保留主业一边启动的。他反复强调的”SHIP IT!”(不发布的项目一定不会成功)出自一个失败过48次的人之口,分量不轻。

另一方面,有三个条件难以复制。第一,盈利用了2年4个月,这段时间能否撑下去,取决于生活费的来源(他同时并行运营着ImprovMX等多个项目)。第二,Product Hunt当日第1名的初速，2018年的Product Hunt和现在相比,开发者工具的曝光效率已经不同。第三,两年的停滞期能”不放弃、撑下去”，正因为运营成本只是每周2小时,才等得起;如果雇了人,就做不出同样的判断。

停滞或许不是失败,只是单位经济模型暂时跟不上营销手段的一段时期，这个案例提供的,正是这样一种解读方式。

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