lemlist、元手$1,000のフランス製SaaSがARR $28M。VCを1円も入れないまま評価額$150Mに届いた道筋

SaaSの立ち上げ資金として$1,000という数字は、パソコン1台にも足りない。lemlistを2018年に始めたGuillaume Moubecheが会社に入れた元手はそれだけだった。

Growth Unhingedの記事によれば、そこからのARRはローンチ1年後に$200K、2020年に$1M、そして$28Mまで伸びている。従業員は90人超、EBITDAマージン40%、年成長率30%。外部からの資金調達はしていない。本人のサイトの年表には2024年時点で「ARR $26M、5製品」とあり、数字の出どころによって多少の幅はあるが、VCを入れないまま数千万ドル規模のARRに到達したという骨格は共通している。

そして2021年、評価額$150Mで持分20%を$30Mで現金化している。会社に投資を入れたのではなく、創業者側が株を売って現金を受け取った取引だ。この一点だけでも、ブートストラップの出口の作り方として記録しておく価値がある。

ARRの推移と、会社の中身

Indie Hackersに公開された内訳では、月間の営業費用は$1.1M(給与$800K、オフィス$50K、ツール$250K)、会社の銀行口座には$6Mがあった。全正社員に株式を配り、5年で100人をミリオネアにするという目標を掲げている。

製品はlemlist単体ではない。メール到達率を上げるlemwarm、日程調整のlemcal、そして買収したTaplioとTweet Hunterを抱える持株的な構成で、買収前のARRのうち約72%がlemlistだったとされる。買収された側から見た記録はTweet Hunter/Taplioの$10M売却とアーンアウトの事例にあり、同じ取引を売り手の視点から読める。

$1,000でも回った理由

初期に効いたのは、商品そのものの一点突破である。コールドメールに受信者ごとに差し替わる画像を差し込めるようにした。文面の差し込みは当時から普通だったが、画像まで自動生成する機能は目新しく、開封や返信の見え方が変わった。

もう一つが売り方だ。当時の競合であるSalesloftやOutreachは商談を経ないと使えない企業向けの売り方をしていた。lemlistはセルフサーブで、誰でもその場で登録して使い始められる。同じ市場に、営業を介さない入口を開けたということである。営業組織を持てない$1,000の会社にとって、これは必然の選択でもあった。

集客はコミュニティとコンテンツに寄せている。Facebookで営業プロスペクティングのコミュニティを育て(同プラットフォーム最大規模とされる)、Product Huntでは1位を取り、チーム全員のLinkedIn投稿を合わせると月2,000万インプレッションを超える規模になった。Guillaume本人のフォロワーは50万人を超える。ウェビナー、マスタークラス、無料のコンサルティングまで含めて、広告費ではなく発信量で入口を作った構図だ。

この形は、コミュニティに支えられて4年でARR $1Mに届いたProjectionLabの事例と方向が近い。違いは規模で、lemlistは同じ手法を90人体制まで持ち上げている。

「売らずに現金化する」という選択

2021年の取引は、ブートストラップの文脈で最も参照される部分だろう。Indie Hackersに出ている条件はこうだ。Expedition Growth Capitalが20%を取得し、対価の$30MはGuillaumeと2人の共同創業者に分配された。取締役会は四半期ごと、月次の財務報告があり、運営には介入しない。

ここで起きているのは資金調達ではない。会社の口座に新しい資金は入っていないので、事業は引き続き自前のキャッシュで回る。一方で創業者は、会社を手放さずに個人の資産を確定させた。会社の成長リスクと、個人の生活リスクを切り離したという言い方ができる。

ただし代償もある。20%の株主と取締役1席が入るということは、以後は完全に自分だけの判断では動けない構造になる。加えて、この選択ができるのは買い手が納得する成長率と利益率がすでにある場合だけだ。EBITDA40%・成長30%という水準が先にあって、初めて成立する話である。

順風だけではない

2021年には共同創業者2人が離脱し、Head of GrowthとHead of Salesも去っている。ARRが$10Mを超えた前後で、創業チームがまるごと入れ替わったことになる。Guillaumeはエグゼクティブコーチングとチーム開発に投資し、そこから$20Mへ伸ばした。数字が伸びている時期に組織が壊れるという、規模拡大に固有のリスクが実際に起きている。

初期のAppSumo販売も、見え方ほど旨みは大きくない。総額$160kのうち会社に残ったのは約$50k、つまり手取りは3割強である。認知と初期ユーザーを買う施策としては機能したが、売上として数えると割に合わない。買い切り価格でのディスカウント販売は、その後のサブスクリプション収益と食い合う性質もある。

同じコールドメール領域で、MRRが$2,800から$340まで落ちた後に課金設計を組み替えて戻したLeadStalの事例を見ると、この市場が構造的に価格競争と規約変更の圧力にさらされていることも分かる。lemlistの40%というEBITDAマージンは、その圧力を跳ね返せる位置に立った結果であって、市場が優しかったわけではない。

$1,000の入口より、営業チームという顧客

元手の小ささには前提がある。創業者個人のフォロワー50万人という発信基盤は、事業と並行して何年もかけて積んだ資産であり、初日には存在しない。また、$1,000という元手が成立したのは、SaaSが在庫を持たず、初期の開発を創業チーム自身で賄えたからだ。在庫や設備が必要な事業でこの数字は成り立たない。

そして最大の前提は、顧客が営業チームであることである。営業支援のツールは、買い手が売上への効果を計算しやすく、価格の説明がつきやすい。同じ手法を、効果を数字で示しにくい商材に当てても同じようには効かない。$1,000という入口の小ささばかりが目を引くが、事業が乗った土俵の性質のほうが結果を決めている。