MRR $2,800から$340へ90%減。放置したコールドメールSaaSを1ヶ月で$730に戻した組み替え

伸びた事例と畳んだ事例は記録に残りやすいが、落ちてから戻す途中の事例はあまり公開されない。コールドメール配信の「Leadstal」は、ピークから9割落ちた状態と、そこから1ヶ月で倍にした施策を、同じ投稿の中で数字つきで出している。

MRRの推移

注目すべきは、無料で6ヶ月出したあと課金を始めて、3〜4ヶ月で$2,800に届いていることである。立ち上がりは速い。需要は最初から存在していた。

そのうえで、ピークから$340まで落ちている。$2,460が消えた計算になる。

落ちた理由は、市場ではなく配分だった

創業者は下落の原因を3つ挙げているが、いずれも外部要因ではない。

**サイドプロジェクトを立ち上げて集中が割れた。**本体から目を離した期間ができた。

**プロダクトの更新を止めているあいだに市場が動いた。**コールドメールの領域は競合の入れ替わりが速い。止まっているだけで相対的に劣化する。

**新しく親になり、割ける時間が減った。**生活側の事情が、そのまま開発量に反映された。

この3つが重なると、解約は静かに進む。**売上が落ちる速度は、手を止める速度より遅れてやってくる。**気づいたときには90%減という状態が、この時間差を示している。

同じ「放置による劣化」は、ピークMRR $15,000から$1,000未満まで落ちて閉鎖に至ったContent Goblinにも見える。あちらは本業が多忙でプロダクトが止まり、そのまま畳んだ。Leadstalは同じ地点から戻す側を選んだ。

課金する場所を入れ替えた

立て直しの中心は、値上げでも広告でもない。課金対象そのものを移したことである。

もともとはGoogleマップ・Instagram・LinkedInからメールアドレスを見つける機能に課金していた。これを反転させ、30種類以上のスクレイパー(Zillow、Realtor、Product Hunt、G2ほか)を無料開放し、メールの「送信」だけを有料にした。

理屈は通っている。アドレスを見つける機能は競合が多く、無料の代替もある。一方、実際に送るところまで面倒を見るツールは、乗り換えコストが高い。無料にした部分が集客装置になり、有料にした部分が継続課金になる。

あわせて、テンプレート然としたメールにならないようパーソナライズ機能を追加し、複数種類のページを対象にプログラマティックSEOを展開している。マーケティング予算は、この期間を通じてゼロのままである。

体制も入れ替えた。当初は社内の開発者1人だったところに、若手の開発者を加えている。創業者はこれを「より多くのエネルギー」と表現している。

効かなかったこと・効いたこと

金をかけた施策はほとんど出てこない。唯一の外部支出に近いものは、登録者500〜2,000人規模の小さなインフルエンサー2〜3人への依頼で、単価は「捨て値」と書かれている。

裏返すと、**この事業はこれまで一度も広告で伸びていない。**ピークの$2,800も、無料公開6ヶ月で溜めた利用者を課金に転換して作った数字だった。だからこそ、落ちたときも広告で埋め戻すという選択肢が最初からなかった。

効いたのは、無料と有料の線を引き直したこと。1ヶ月でMRRが$340から$730へ、2倍以上になっている。

無料6ヶ月が作っていたもの

見落としやすいのが、最初の6ヶ月を無料で走らせている点である。この期間の売上はゼロだ。

それでもペイウォールを立てた直後から3〜4ヶ月で$2,800に届いている。**課金開始時点で、すでに払う候補が溜まっていた。**ゼロから集めながら課金する場合、この速度は出にくい。無料期間は売上を捨てる代わりに、転換できる母数を作る投資だったことになる。

そして今回の立て直しも、同じ構造を再利用している。30種類以上のスクレイパーを無料開放したのは、もう一度「溜める側」に戻す動きである。違うのは、今度は無料と有料が同時に存在し、無料部分が集客を続けながら有料部分が課金し続ける形になっていることだ。

言い換えれば、この事業は2回とも「無料で母数を作り、隣の機能で課金する」という同じ手を打っている。1回目は時間を分けて、2回目は機能で分けた。

掲載事例の中での位置

本メディアが掲載しているSaaS事例のうち、月商が公開されているものの中央値は約902.5万円である。現在の$730はそこから大きく離れており、ピーク時の$2,800でも中央値には届かない。

つまりこの事例は、**掲載事例の分布では小さい側に位置する。**それでも記録として価値があるのは、金額の大小ではなく、落ちた原因と戻し方が同じ投稿の中で対応づけられているからである。掲載事例の多くは伸びた時点か畳んだ時点のどちらかしか書かれておらず、その中間が残ることは少ない。

再現の条件と限界

他のSaaSでも応用が利くのは、課金する場所は後から動かせるという点だ。値上げや広告の前に、「無料にしている機能」と「有料にしている機能」の割り当てを疑う余地がある。特に、競合が多く代替されやすい機能を有料にしていると、集客と課金の両方で不利になる。

もう一点は、継続課金の事業は、手を止めた分だけ遅れて落ちるということ。月$3,000で5年維持しながら成長できずに畳んだLogologyは横ばいで終わったが、こちらは横ばいですらなく9割減った。継続課金は積み上がる代わりに、放置すると崩れる。

ただし注意点もある。無料開放は、いま払っている顧客の一部を無料側へ逃がす動きでもある。$340まで落ちた状態だったからこそ、失うものが少なく踏み切れた面は否めない。ピーク時の$2,800の局面で同じ判断ができたかは別問題である。

限界として、**顧客数と解約率が公開されていない。**MRRの推移は分かるが、$2,800が何社だったのか、$340まで落ちる過程で月何%解約されたのかは分からない。また$730は組み替えから1ヶ月時点の数字であり、この水準が定着したかどうかは、この記録の範囲では確認できない。