瑜伽App Floga月流水1万美元。未完成就预售,24小时内筹到12万美元

本文中的美元数字均附有按1美元=150日元换算的估算日元金额。

瑜伽App「Floga」(floga.io)的创始人Umberto Mezzadra,在做App之前是卖纸的。2020年,他在Kickstarter上发售的瑜伽卡牌套装「PlayPauseBe」,仅首月就筹集了超过20万美元(约3,000万日元)。这是一款完全不需要电源、不需要屏幕的纯模拟产品。

在这条脉络的延伸上,他从同一个品牌推出了一款App。2025年5月,在产品尚未完成的状态下就开始预售,24小时内售出超过12万美元(约1,800万日元)。而且由于绕开了应用商店,没有平台抽成,收入全部留在了自己手里。截至Indie Hackers发文的2026年6月,Floga的活跃用户约4,000人,月流水(订阅加年费方案合计)约为1万美元(约150万日元)。

这个案例值得深究的地方在于:“24小时12万美元”和”月流水1万美元”这两个数字,来自同一家公司的同一款产品,但量级和性质完全不同。

Floga的时间线

Mezzadra的履历并非一路直线。他学过经济学,进过公司工作,2012年在一家获得融资的创业公司经历失败,此后当过滑雪教练和时尚摄影师。重返科技行业大约是2016年前后,担任广告与增长战略负责人。PlayPauseBe则是他和搭档在业余时间发起的副业项目。

一个卖”远离屏幕”的品牌,走进了屏幕之内

Floga面向瑜伽指导者和练习者,技术栈是Flutter(用单一代码库同时开发iOS/Android),后端用Firebase,支付用RevenueCat,视频分发用Vimeo,推送通知用OneSignal——这是个人开发中也不算罕见的组合。上线时Firebase的费用大约是每月25美元(约3,750日元)。

但这个产品在技术之外有一个问题。PlayPauseBe一直把”远离屏幕”当作自己的价值主张来销售,这样的品牌去做App,看起来是自相矛盾的。他没有回避这一点,而是提前解释了为什么要做App,明确了它的定位——这种矛盾如果含糊过去,损失的会是既有客户的信任。

另一个约束是他本人不是开发者。他没有判断”做到什么程度算够”的标准,始终在和不断膨胀需求的冲动作斗争。结果是,Floga上线时只放了两种瑜伽风格。

决定性的一步,是决定去卖一件还不存在的东西

轨迹发生变化的那一刻是可以指认出来的:放弃了”先做完产品再上架应用商店”这个顺序。

前后的数字十分极端。预售之前,Floga的销售额是零。预售24小时后,销售额超过12万美元。这期间产品并没有完成,变的只是销售方式。

这个销售方式由四个要素组成。第一,不等产品完成就开卖。第二,不经应用商店,通过自有渠道销售。第三,不做订阅,而是一次性买断的终身权。第四,限定名额和截止日期,并明确不予退款。用他自己的话说,是”不是向沉默发布,而是向温热的人群发布(launch to warmth instead of silence)”。

为什么这种卖法能筹到12万美元

只照搬做法名称是复制不出来的。真正起作用的结构可以拆成三点。

第一,发送对象不只是”温热”,而是”已经付过钱”的。在PlayPauseBe的Kickstarter上花了20万美元的人,不只是对瑜伽有兴趣,而是实实在在为这个品牌打开过钱包。一份没有付费记录的免费名单,和一份有购买历史的名单,即便人数相同也是完全不同的两种东西。

第二,绕开应用商店的双重效果。15%~30%的抽成不被扣走,只是比较容易理解的那部分好处。更本质的是,商店之外可以卖一款”还不存在的App”。在必须通过审核才能上架的商店里,这种顺序本身根本不成立。

第三,不退款、限名额、设截止日期的设计,把购买者的心理状态从”考虑”切换成了”决定”。他表示,不设退款政策,换来的是更多的承诺而不是犹豫。同时,这份预付款也决定了开发端的规格。“从一开始就收费,哪怕产品还没完成,也会强制带来清晰(charging from the start, even before the product is finished, forces clarity)。“能以两种瑜伽风格上线,正是因为有这种强制力。

值得一提的是,在这一系列动作之前还有验证访谈。他对客户不透露App的构想,也不引导对方走向解决方案,只是听对方讲自己遇到的问题。他的总结是:“礼貌性的鼓励感觉很好,但什么也教不会你。”

12万美元,恰好等于此后一年的销售额

接下来是对数字的检验。把月流水1万美元乘以12个月,正好是12万美元。也就是说,预售那一天,相当于提前收到了此后大约一年的销售额。数字看起来很风光,但反过来说,这12万美元对之后每个月都没有任何可复现性。

而且,终身权与其说是销售额,更接近一笔永久性的债务。购买者不用再额外付费也能持续使用,但Vimeo的视频分发费用和Firebase的费用,只要有人在用就会持续产生。上线时每月25美元的基础设施成本,不能保证不会随着用户增长而上涨。

活跃用户约4,000人对应月流水1万美元这个比例,也值得正视。简单相除,人均月支付2.5美元(约375日元)。订阅单价没有披露,无法断定,但假设是月10美元左右的方案,持续付费的大约在1,000人左右,剩下的则以终身权购买者为主的非付费持续用户，这只是一种推测,并非披露的明细,但至少可以从月流水这个数字确定的是:并非”4,000人全部每月都在付费”。

还有一个风险:开发依赖里斯本的一位开发者。非工程师背景的创始人无法判断产品完成度的情况下,这套体制能扩展到什么程度,文中没有给出答案。他描绘的未来图景是”瑜伽界的Apple”，把App、实体产品、指导者培训学校和社区整合到一起,但目前的实绩仍然是活跃用户4,000人、月流水1万美元。

能带走的部分,带不走的部分

能复制的是流程本身:不展示解决方案、只听问题的验证访谈;完成前就收费以强制固定规格;用名额和截止日期强制作出决定;把功能砍到只剩两个的果断;以及绕开商店支付渠道以规避抽成的设计。这些即便离开瑜伽这个领域,也能移植到别处。

不能复制的,是这套流程所依托的地基。在Kickstarter上花了20万美元的既有购买者名单,不是一天就能造出来的。做了十年广告和增长积累下的判断力,以及品牌的世界观,同样如此。“向温热的人群发布”这条建议之所以有效,前提是已经存在温热的对象。如果不存在,首先该做的既不是实体产品也不是App,而是先培育那个对象。

如果把顺序反过来看,这个案例就不是”靠App做成了”的故事。更准确的读法是:2020年那副卡牌积累下的客户基础,在2025年被换成另一种形式再次变现了一次。

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